400 650 1979
以下文章來源于靈獸 ,作者十里
如果說,2021年上半年,中國零售業(yè)態(tài)升級的C位是由Costco引爆的會員店;那么下半年出盡風(fēng)頭的則是將過往的零售業(yè)務(wù)變成批零兼營的倉儲折扣店。
一邊,是走中產(chǎn)、中高端路線;另一邊,則卡位在煙火氣和性價比,通過簡單和規(guī)模取勝。雖然是兩種截然不同的業(yè)態(tài),但都成為2021年中國零售企業(yè)扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑的“救命稻草”之一,他們在嘗試尋找新的業(yè)績增長點。
2021年11月底,盒馬在上海開出首家盒馬生鮮奧萊店,主打售賣折扣生鮮商品和凍品,官方稱盒馬再布局新業(yè)態(tài)的意圖是,為幫助減少門店和加工中心的損耗,從而給予消費者更有競爭力的價格,目前奧萊店正在規(guī)劃第二家。
另一位“搶跑”選手永輝,經(jīng)過半年的布局已在全國開業(yè)倉儲業(yè)態(tài)門店接近50家,覆蓋了15個省區(qū)。此外,家家悅?cè)珖劭鄣昙皞}儲店10月落戶濰坊壽光萬達(dá)廣場店,華冠、人人樂等也相繼入局折扣店業(yè)態(tài)。
一時間,折扣店成為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的新風(fēng)口。
折扣店成新風(fēng)口
折扣店風(fēng)潮興起,很大程度上是受到了經(jīng)濟(jì)低迷的刺激。
一項全球零售研究表明,越是經(jīng)濟(jì)低迷時期,折扣店的發(fā)展越好。甚至預(yù)測,折扣店將是未來十年發(fā)展最快的業(yè)態(tài),它的復(fù)合增長率為5.6%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大賣場的2.5%,甚至也高于便利店的5.5%。
另外,主打硬折扣的“外來和尚”ALDI,對本土零售商進(jìn)軍折扣店的決心也起到推波助瀾的作用。
2019年,ALDI在上海開出家硬折扣超市時,就創(chuàng)造開業(yè)當(dāng)天6萬人排隊的盛況,令其外國店長大呼中國消費者太“熱情”。入華至今,ALDI中店總數(shù)達(dá)20家,全部位于上海。
尤其是ALDI進(jìn)入中國市場的兩年,業(yè)績似乎不錯,讓本土的零售商也有勇氣在存量市場分一杯羹。
在本土玩家中,永輝是2021年大力布局倉儲店業(yè)務(wù)的零售商。有人認(rèn)為永輝倉儲店是會員店,但卻不收會員費;也有人認(rèn)為永輝倉儲店更像折扣店。
去年5月,永輝在福州開啟了首家倉儲店,門店由過去永輝超市門店改造而來,開業(yè)后新店業(yè)績轉(zhuǎn)瞬即紅,永輝又迅速布局第二家、第三家。數(shù)據(jù)顯示,去年上半年,永輝倉儲店的銷售額同比增長了139%,單店日均客流同比增長136%。
不僅是永輝,盒馬在開出的首家生鮮奧萊店同樣由盒馬mini門店改造。在嘗試做倉儲折扣店時零售商格外謹(jǐn)慎,更多是將原有的賣場門店調(diào)整為折扣店,這樣才能更專業(yè)性應(yīng)對客流業(yè)績的挑戰(zhàn)。
折扣店也好,奧萊店也罷,所有的關(guān)鍵詞都在劍指“低價”。
想要給消費者更低的價格,無非就是直接從源頭采購商品,減少門店和加工中心的損耗以及運營成本,再相較與傳統(tǒng)的商超店,折扣店最直觀的變化就是門店倉儲化,從過往的零售業(yè)務(wù)變成了批零兼營。
在門店運營上,折扣店不再注重精細(xì)化。
從華冠開出的折扣店中看到,商品包裝極其簡易,陳列為倉儲形式,這樣才能通過減少損耗,優(yōu)化物流等方式降低成本,商品以大包裝為主,滿足消費者家庭日常采購及團(tuán)購批發(fā)的需要。
同樣,位于山東濰坊的首家家家悅折扣店,也是主打精選超高性價比的商品,即可零售,也可整箱批發(fā)售賣;人人樂更是寫出了“一件也批發(fā),實惠樂到家”的標(biāo)語。
零售商們集體大力布局折扣店業(yè)態(tài),也是內(nèi)在和外在的種種困境所致。
2021年上半年,受到疫情、社區(qū)團(tuán)購等因素的影響,多家連鎖超市營收、凈利潤都出現(xiàn)不同程度的下滑。
48家上市零售企業(yè)在2021年第三季度的業(yè)績報告顯示,大部分零售企業(yè)營收凈利均有不同程度的下滑,其中,13超市上市企業(yè)營收幾乎是不同程度的下滑,僅有4家企業(yè)凈利增長。
一度被視為本土零售標(biāo)桿的永輝超市,前三季度凈虧損高達(dá)21.78億元。其中第三季度凈虧損10.95億元,同比下降726.56%。一些企業(yè)的營收或利潤,有的下降幅度同比超過三位數(shù)。大部分中小零售企業(yè)的營收下滑也在20%~30%甚至更高。這一在中國零售業(yè)發(fā)展進(jìn)程中上從未有過的現(xiàn)象,一度造成了行業(yè)的恐慌心態(tài)。
增長乏力的零售商們,亟需新的解決之道。
一方面,包括家樂福、人人樂、麥德龍等在內(nèi)的很多零售企業(yè)布局會員店;另一方面,像家家悅一樣,想要長期且穩(wěn)定滿足消費者“低價”需求的“折扣店”也成為一種嘗試和選擇。
折扣店的本質(zhì):不是便宜
從幾家零售商開出的門店來看,盒馬、永輝等似乎都將折扣店視為新的零售業(yè)態(tài)在打磨。
事實上,折扣店與傳統(tǒng)超商,有著不一樣的商業(yè)模式。
生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)就曾直言,折扣店的本質(zhì)不是便宜,也不是漂亮和商品多,而是簡單和規(guī)模。
王衛(wèi)認(rèn)為,折扣店能夠成功的最根本原因就是簡單和規(guī)模?!昂唵螏硇矢撸芏戎碌囊?guī)模更具優(yōu)勢??偨Y(jié)起來就是綜合成本,效率更高。”
實際上,所有成功的折扣店都沒有脫離這個邏輯。
折扣店的目標(biāo)群體,是對所有消費者不設(shè)門檻。通過精簡SKU,將采購量集中到少數(shù)單品上,并通過門店規(guī)模,從而爆發(fā)出強大的規(guī)模采購效應(yīng)。ALDI的SKU僅維持在800-4000支。
這個邏輯與會員店類似。
會員店通過較少的品類,單個品類的銷量則會被拉高,加之大單量,則會提升商品的單價,這樣反推到供應(yīng)商一方,則也會提高零售商的溢價能力,而由于商品少,所以銷量也會集中,庫存周轉(zhuǎn)相關(guān)聯(lián)的加快。
正如有句話形容ALDI,其采購的不是商品,而是產(chǎn)能。
拿ALDI和沃爾瑪進(jìn)行對比,ALDI的單品采購量為5000萬歐元,是沃爾瑪?shù)?3倍。同時,ALDI的每份合同金額不少于50萬歐元,期限一般為10年。如此優(yōu)惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場無法想象的采購價格。
更精簡的SKU從單個品項上所要求的回報率、銷售就會更高,所以零售商們在布局折扣店之前,擁有強大的選品能力,才能提升商品周轉(zhuǎn)效率,而這并非是直接減少SKU這么簡單。
王衛(wèi)則稱,折扣店的核心不是跟別人比多,難的不是有所為,而是有所不為。
在永輝的倉儲店中,SKU是6000左右,主要是民生流量型商品,這類商品不僅容易形成售賣規(guī)模,更容易將其擴張復(fù)制。
除此之外,線下門店倉儲化,想要減少成本和損耗,就要減少拆零、搬運等人力環(huán)境,實現(xiàn)效率化,這就是為何倉儲折扣店都以包裝箱示人,甚至將自己定義為“折扣店”生鮮傳奇的所有流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)都在一個集裝箱內(nèi)完成,最終搬進(jìn)門店。
光精簡SKU和減少搬運、加工成本,是提升周轉(zhuǎn)率和減少損耗的關(guān)鍵,但想要實現(xiàn)的價格,零售業(yè)最大的成本——人工,折扣店也需要將其做到。
ALDI奉行極簡主義的人員架構(gòu),要求員工一人多用、身兼數(shù)職,門店除了業(yè)務(wù)必須配置的崗位之外,其余一切從簡,進(jìn)一步降低運營成本。ALDI門店的店員同時是收銀員和理貨員,根據(jù)顧客排隊情況來調(diào)整當(dāng)下的工作。
這一人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整在國內(nèi)小型零售業(yè)態(tài)已非常普遍,的確大大縮減了人工成本。
ALDI人力成本占銷售額的比重僅為2.8%,而普通超市員工成本要占總收入的12%-16%。值得一提的是,Aldi用人少,但員工薪資水平卻不低,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平,反觀國內(nèi)零售業(yè),人員費用依舊是成本大頭。
盡管折扣店的本質(zhì)不是便宜,但在消費敏感的年代,“完全低價”還是會吸引消費者的關(guān)注??芍攸c是,為了實現(xiàn)低價,零售們要付出比普通商超更專業(yè)性的經(jīng)營戰(zhàn)略。
折扣店的春天來了?
折扣店并不是一種新鮮的零售業(yè)態(tài),ALDI也不是個進(jìn)入中國的“硬折扣”外資超市。
國內(nèi)首家硬折扣超市出現(xiàn)在2003年,西班牙零售商迪亞天天,可好景不長,迪亞天天于2014年退出北京;2018年,德國硬折扣超市比宜德落地上海,兩年后,門店擴展至500家,可如今在大眾點評搜索已。
外資零售企業(yè)的折扣店,受限于國內(nèi)供應(yīng)鏈和商品結(jié)構(gòu)等方面因素,在中國市場遭遇了“水土不服”,然而縱觀國際,也尚未有一流的商超涉足折扣店,或者成為撐起營收的主要業(yè)態(tài)。
2018年9月,英國最大超市集團(tuán)樂購試水折扣店,以應(yīng)對ALDI進(jìn)入英國搶奪零售市場的競爭,但由于沒有折扣店的運營經(jīng)驗,樂購折扣店單純與ALDI較量誰的價格更便宜,誰的門店面積更大,誰的SKU數(shù)量更多,結(jié)果被ALDI完敗,最終,樂購的折扣店全部關(guān)閉,因為開一家虧一家。
而在2017年,家樂福也曾在成都開了一家“店中店”的折扣超市,近千平米的面積,以3-7折的折扣出售商品,與當(dāng)下縮減中間環(huán)節(jié)和壓縮成本的折扣店核心不同,家樂福折扣店只是單純將周轉(zhuǎn)不良的庫存商品、下架商品、換季的自有品牌以及包裝破損或陳舊的商品,放在店內(nèi)售賣。
以至于,家樂福在折扣店的道路上并沒有更遠(yuǎn)的身影,第二年,奧萊店就因經(jīng)營調(diào)整停止?fàn)I業(yè),這被業(yè)內(nèi)視為門店試點,并未向全國推廣。
連鎖商超開折扣店的關(guān)鍵就是攻破低成本運營,無論是租金、人工成本還是商品采購,都追求的價格,才能在商品售價具有競爭力的時候還保證盈利。
如果折扣店只是簡單的處理積壓庫存,那反映出的只能是采購工作的不科學(xué),只有經(jīng)營出現(xiàn)問題時,才會產(chǎn)生大量的商品積壓。
目前來看,入局折扣店的零售商大都賦予這一業(yè)態(tài)更深層的意義,即改變從工廠到門店的流通模式,過去傳統(tǒng)零售商與品牌商,需要經(jīng)過重重經(jīng)銷商,而折扣店則消除一切中間環(huán)節(jié),以零售終端組織生產(chǎn)。
畢竟,無論哪一種零售業(yè)態(tài),都是通過降低流通成本,為消費者提供更物美價廉的商品。
中國零售企業(yè)為應(yīng)對疫情沖擊,也在做各種嘗試。無論是開折扣店,還是會員店,都是選擇的路徑之一,關(guān)鍵是能否做好。
但無論是哪種業(yè)態(tài),都注定了一個長期生意,短期內(nèi)都很難取得明顯的效果,中國零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)。(靈獸傳媒原創(chuàng)作品)
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