8月中旬一個(gè)河北的經(jīng)銷商朋友張總，打電話說：希望能介紹一份工作，想做回老本行——銷售。

我感到很驚訝。

張總38歲，原先是一名知名公司的大區(qū)經(jīng)理，轉(zhuǎn)行做經(jīng)銷商后，借助積累多年的資源、人脈、經(jīng)驗(yàn)，3年多時(shí)間，快速做到1100萬/年的銷售額，不可謂不成功，但是卻突然不想做了。

問其原因？

其表示，壓力大。

本身經(jīng)營壓力已經(jīng)很大，連續(xù)1年半的疫情打擊，又讓人措手不及，打亂了正常節(jié)奏，搞得精疲力盡。

從大潤發(fā)、永輝超市等國內(nèi)零售巨頭，2021年前半年?duì)I收下滑近10%、利潤下滑超過40%來看，終端趨勢并不樂觀。

作為快消品產(chǎn)品流轉(zhuǎn)、消費(fèi)鏈，重要一環(huán)的經(jīng)銷商也深受其害，尤其是疫情影響比較大的區(qū)域。

工作原因，我平常接觸、溝通經(jīng)銷商比較多，仔細(xì)想了下，近兩個(gè)月溝通的40多個(gè)經(jīng)銷商朋友，都談到一個(gè)同樣的問題：

今年生意不好做！

在溝通的這些經(jīng)銷商中，利潤或者銷售額保持上升的人，僅為個(gè)位數(shù)。

他們表述的問題，總結(jié)下來大致如下：

一、產(chǎn)品：

1、價(jià)格：沒有，只有更便宜。

由于疫情的影響，消費(fèi)者購買力下降，以散裝休閑食品為例，9.9元/斤成風(fēng)，不做特價(jià)，幾乎賣不動(dòng)；甚至部分產(chǎn)品正常10幾元/斤的零售價(jià)，特價(jià)到6元/斤左右。

部分果汁類飲品企業(yè)，同類產(chǎn)品從20幾元/件—40幾元/件都有，價(jià)格混亂，競爭激烈。

經(jīng)銷商毛利被拉低、不賺錢。

2、新品：有特點(diǎn)產(chǎn)品少，成活率低。

每年各個(gè)廠家?guī)缀醵紩?huì)上新品，但是同質(zhì)化嚴(yán)重，賣點(diǎn)不明顯，舉例100個(gè)新品能沉淀下來的也就個(gè)位數(shù)，增長緩慢。

老品無沉淀，新品不增長，增量乏力。

3、產(chǎn)品迭代升級(jí)“被動(dòng)”滯后。

本應(yīng)產(chǎn)品升級(jí)的時(shí)代，由于疫情引起的消費(fèi)者收入下降，中低端產(chǎn)品增長勢頭反而迅猛，本應(yīng)迭代升級(jí)的產(chǎn)品，銷量增長反而不高。

高端產(chǎn)品增長壓力大，產(chǎn)品升級(jí)迭代“被動(dòng)”滯后。

二、渠道：

1、陳列：競爭激烈。

要陳列費(fèi)的終端店越來越多，費(fèi)用越來越高。舉例，河南鹿邑縣一個(gè)做散裝休閑食品的朋友表示：當(dāng)?shù)乜h城的許多地方性超市，散裝陳列費(fèi)達(dá)到1個(gè)缸200元，20幾個(gè)缸4000-5000元/月。

不購買陳列，無位置，產(chǎn)品無法有效銷售；購買陳列費(fèi)用投入大，毛利低。

2、進(jìn)店費(fèi)：越來越多。

要進(jìn)店費(fèi)的店越來越多，甚至銷量很一般的店，也要進(jìn)店費(fèi)，如果不給費(fèi)用，無法進(jìn)店、無法有效鋪貨銷售。

3、欠賬：越來越多。

終端欠款多，并且要賬難。形成的結(jié)果是：經(jīng)銷商從企業(yè)發(fā)貨要現(xiàn)金打款，給終端鋪貨又欠賬，再加上倉庫安全庫存，經(jīng)銷商要準(zhǔn)備銷售額2-3倍的資金，方可正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

運(yùn)營資金，壓力大。

三、團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營：

1、員工工資：

工資必須逐年增加，否則員工就流失。

不止一個(gè)經(jīng)銷商反饋，針對2年以上的員工，員工工資必須得逐年增加，增加金額為300-800元/月不等，否則員工就離職，造成經(jīng)銷商非常被動(dòng)。

工資不增加人員就離職，新招聘人員無法很快熟悉市場及產(chǎn)品。若人員離職，損失最大的是經(jīng)銷商。

2、晉升機(jī)制：

經(jīng)銷商有普通員工、有提攜起來的主管，但是晉升機(jī)制比較模糊：新員工不知道如何才能晉升，被提拔的老員工也不能服眾，老板任命主管或經(jīng)理主要憑借感覺、無明確標(biāo)準(zhǔn)。

3、員工穩(wěn)定性不足，流失大。

不少經(jīng)銷商反饋，員工穩(wěn)定性不足。有一位湖北經(jīng)銷商反饋，其員工農(nóng)忙季節(jié)收莊稼，就直接離職回家，而不是請假。合適員工無法及時(shí)招聘到位，突然之間搞得很被動(dòng)。

員工忠誠度不夠，市場維護(hù)也不穩(wěn)定。

4、缺乏規(guī)章制度。

中型以上經(jīng)銷商，經(jīng)常會(huì)遇到管理不順暢的問題，原先很好的方法，現(xiàn)在無效了：人員無法調(diào)動(dòng)、要求的事情無法到位、執(zhí)行效果差、缺乏評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)章制度流程缺乏，管理跟不上銷售額增長：發(fā)展越快、管理越混亂、問題越多。

……

是否是，只有這些問題？

NO!

經(jīng)銷商遇到的問題，當(dāng)然還有很多，從大的方向而言，主要是這幾方面，細(xì)節(jié)部分這里也不再贅述。

那么經(jīng)銷商遇到的這些問題怎么解決？

經(jīng)銷商發(fā)展階段不同，遇到的困難或者問題也不同，必須區(qū)別對待，有所側(cè)重。

1. 小、微經(jīng)銷商

此類經(jīng)銷商要么是剛創(chuàng)業(yè)或者經(jīng)營時(shí)間較短的經(jīng)銷商、要么是經(jīng)營好多年方法不對一直無法上量的經(jīng)銷商，整體表現(xiàn)銷量小且不穩(wěn)定，當(dāng)?shù)赜绊懥Σ蛔恪?/p>

小微經(jīng)銷商側(cè)重點(diǎn)主要是提升銷量，提高影響力為主，建議如下：

1、產(chǎn)品：必須有流量產(chǎn)品。

（1）前期產(chǎn)品選擇，以流量產(chǎn)品為主，可選擇一支或者二支流量產(chǎn)品，提升自己銷量，以及自己在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Α＿x擇兩、三支“三、四線”產(chǎn)品主要提升產(chǎn)品利潤。

建議“流量產(chǎn)品銷額”：“利潤產(chǎn)品銷額”=7：3，保證產(chǎn)品快速回轉(zhuǎn)同時(shí)，有一定利潤保障。

(2）產(chǎn)品推廣“單品突破”為主，以靈活多樣、配合企業(yè)的推廣方法，借助一二線企業(yè)費(fèi)用投入，提升轄區(qū)銷量。

2、渠道。

借勢一線品牌的籌碼及投入，有效搶占貨架、特陳等終端資源，提升在店占有率，提高店內(nèi)音量及影響力。

產(chǎn)品鋪貨，由于資金不充足，現(xiàn)付為主，賒銷為輔，減少資金壓力。

3、團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營。

團(tuán)隊(duì)管理側(cè)重于短、平、快，組織結(jié)構(gòu)建議2級(jí)管理為主（老板、員工），保證時(shí)效性、及效益最大化。

薪酬方案以激勵(lì)為主，員工收入主要與銷售額掛鉤；作業(yè)方式，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)、老板帶著員工直接干，英雄主義扮演角色比較重。

2. 中型經(jīng)銷商

此類經(jīng)銷商，已經(jīng)在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥?，掌控部分終端資源，并有一定的沉淀。

這個(gè)階段經(jīng)銷商，主要在保證規(guī)模的情況下，如何逐漸增加盈利能力？

1、產(chǎn)品：

（1）建議“流量產(chǎn)品銷額”：“利潤產(chǎn)品銷額”=5：5，逐漸提高保證盈利空間，提升整體利潤；

（2）產(chǎn)品推廣，在配合企業(yè)基礎(chǔ)上，可進(jìn)行系列性推廣，保證推廣的連貫性，并申請一定靈活空間，保證產(chǎn)品與自身相匹配。

2、渠道：

(1)在渠道及終端均有一定話語權(quán)， 休閑食品亦可考慮包場模式，讓費(fèi)用投入效益最大化；

（2）銷量有一定談判籌碼，可以超市終端，要求壓縮賬期空間、費(fèi)用投入比例、特陳位支持?jǐn)?shù)量、檔期活動(dòng)支持時(shí)間等；

（3）嘗試性加大新興渠道的拓展，如社區(qū)團(tuán)購等。

3、團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營：

（1）團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)可設(shè)定3級(jí)架構(gòu)（老板、經(jīng)理、基層員工）?；诓煌膷徫唬x予相應(yīng)的崗位職責(zé)，每個(gè)人都發(fā)揮他的能量。

（2）老板從帶團(tuán)隊(duì)沖殺階段，逐漸向管理階段角色轉(zhuǎn)變，以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量為主，協(xié)同團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)才能讓公司走的更快、更遠(yuǎn)。

（3）嘗試性導(dǎo)入“合伙人模式”，讓每個(gè)人都成為小老板為自己干。就像高鐵一樣，每個(gè)人都是動(dòng)力車頭，車才能跑的很快。

（4） 各種規(guī)章制度逐漸完善，以有效推動(dòng)企業(yè)發(fā)展為主，避免繁文縟節(jié)。

3. 大型經(jīng)銷商

大型經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)夭徽摼W(wǎng)絡(luò)掌控、資源、人脈等均積累到相應(yīng)的高度。舉例，縣城的經(jīng)銷商甚至可以達(dá)到5000萬以上的年銷售額，地級(jí)市及以上經(jīng)銷商達(dá)到過億、或者數(shù)十億的年銷售規(guī)模。

區(qū)域的市場運(yùn)作成熟度比較高，該類經(jīng)銷商側(cè)重點(diǎn)與中小型也肯定不同。

1、產(chǎn)品：

（1）建議“流量產(chǎn)品銷額”：“利潤產(chǎn)品銷額”=3：7，甚至利潤產(chǎn)品銷售額占比更高。基于商貿(mào)公司的體量、網(wǎng)絡(luò)掌控，已經(jīng)不需要一線產(chǎn)品去撐門面，而以自身戰(zhàn)略規(guī)劃為主，講究長期發(fā)展及效益。

（2）產(chǎn)品推廣“大單品集群為主”，可與企業(yè)溝通，以當(dāng)?shù)靥厣珵橹?，主?dǎo)進(jìn)行系列、連貫推廣。不僅考慮銷量，也要考慮活動(dòng)對商貿(mào)公司自身品牌及發(fā)展的影響。

（3）從商貿(mào)公司、到品牌公司、到生產(chǎn)公司的多元發(fā)展及轉(zhuǎn)變。

策劃有特點(diǎn)產(chǎn)品（前期通過代工方式生產(chǎn)、后期通過自建工廠方式），不但在自己轄區(qū)銷售，同時(shí)借助在經(jīng)銷商圈的影響力、借助其他經(jīng)銷商力量進(jìn)行銷售。

只要品質(zhì)有保證，哪怕其他市場賣不好、有滯銷，自身所轄市場也能順暢解決。

比如與贏銷力年度咨詢合作、也是筆者服務(wù)的項(xiàng)目“廣東賢哥食品”就是“成功”從商貿(mào)公司成功轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)類企業(yè)、多元化發(fā)展的成功典范。

2、渠道：

(1)在鋪貨率已經(jīng)達(dá)到100%，資源都已掌控的情況下，銷量想進(jìn)一步提升，建議在核心門店建設(shè)“形象店”、“樣板店”：打造自己的“萬元店”、“3萬元店”、“5萬元店”……等，持續(xù)提升核心門店銷量。

（2）自建渠道、拓展新興渠道。

不論品牌商、生產(chǎn)商、還是大型商貿(mào)公司不乏在這塊做的非常成功的先驅(qū)者。比如品牌商的“三只松鼠”、生產(chǎn)商的“良品鋪?zhàn)印薄⑸藤Q(mào)公司的“蓉一品”連鎖等，都在在自建渠道方面做的非常成功的公司。

加大新興渠道的拓展，提高新渠道的銷售比例，比如電商渠道、社區(qū)團(tuán)購等。

3、團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營：

（1）團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)可設(shè)定4級(jí)架構(gòu)（老板、總經(jīng)理、部門/區(qū)域經(jīng)理、基層員工），崗位劃分更加精細(xì)及明確。

（2）薪酬方案的考核以KPI為主，銷售額為輔，重在動(dòng)作、執(zhí)行的過程要求。 

（3）老板把控大方向，以公司戰(zhàn)略為主，更多考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展，具體運(yùn)營可由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。

（4）規(guī)章制度趨于成熟，需要更多在員工忠誠度、歸屬感、執(zhí)行力方面，進(jìn)行打磨及塑造。

經(jīng)銷商的類型大致分為以上幾種，那是否是以上的“側(cè)重點(diǎn)”、“方法”做到了，就可以改變目前的現(xiàn)狀了？

當(dāng)然不是。

經(jīng)銷商所處的階段，決定了他在該階段的側(cè)重點(diǎn)，但同時(shí)一定要考慮公司自身特性、市場特點(diǎn)及匹配度。

適合的，才是的，才能有效的解決問題！

你的市場是什么樣的？你遇到了什么的問題？你選擇的方法是什么？

來源：酒食新消費(fèi)

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編輯：seotjxx1
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