“企業(yè)不能做灌木，分叉太多哪個也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹，就要有勇氣和智慧，把過早旁生出來的枝杈砍掉。但該分叉的時候不分叉，也是錯的，因為專業(yè)化總有一個極限，而一個企業(yè)增長永遠(yuǎn)是主旋律。如果沒有增長的必要，還有增長的欲望嘛”香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪在接受記者采訪時說。
　　一杯奶茶能不能滿足蔣建琪增長的欲望？何況香飄飄很難再說沒有增長的必要，因為它正醞釀上市。按照蔣建琪的時間表，香飄飄可能會在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢想，是要把它做成冬天里的可口可樂。
　　中國企業(yè)的多元化情結(jié)
　　企業(yè)多元化成為中國企業(yè)發(fā)展中存在的非常普遍的現(xiàn)象，在企業(yè)業(yè)績稍有成績時，財力、物力、人力相對于發(fā)展初期都有大幅度提升，此時如果有外部機(jī)會引誘，就會將更多的資源和精力投入到新行業(yè)和項目，之后分散兵力去實現(xiàn)在更多行業(yè)的發(fā)展，然而在已有品牌價值的建設(shè)上往往就會出現(xiàn)問題。
　　比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但在品牌價值尚未最大化的時候，就過早多元化，去做房地產(chǎn)、做生物科技，時到如今自身品牌影響力和價值也都在不斷弱化中。甚至諸如聯(lián)想這樣的國際品牌也曾在多元化問題上栽過跟頭，及時的做出正確的戰(zhàn)略調(diào)整，才未釀成大禍；娃哈哈和達(dá)能的中國式離婚也為中國企業(yè)多元化上了一堂沉重而稍帶凄涼的發(fā)展課，使得眾多企業(yè)面對多元化時更是談“虎”色變。
　　現(xiàn)今如日中天的香飄飄奶茶也在這一問題上也付出過慘痛的代價。2007年是香飄飄奶茶的發(fā)展的第三個年頭，香飄飄也曾醞釀多元化?！皬膩頉]見過這么多錢，太開心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱?！安灰獙㈦u蛋放在同一個籃子里”的觀念一直讓當(dāng)時的香飄飄深信不已，香飄飄總裁蔣建琪和公司高層畫出了四個分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進(jìn)軍房地產(chǎn)。
　　做奶茶的代名詞
　　方便年糕已經(jīng)投資2000多萬元，生產(chǎn)線上都出了產(chǎn)品；連鎖奶茶公司也正在醞釀；房地產(chǎn)的各地銷售資料已陳列案前，液體奶茶仍在進(jìn)一步完善和持續(xù)生產(chǎn)。可以說各方面的準(zhǔn)備都已就緒，然而就在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”。特勞特的中國團(tuán)隊建議砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。
　　蔣建琪經(jīng)過痛苦而糾結(jié)的抉擇，終于下決心拿掉了已經(jīng)投產(chǎn)的方便年糕生產(chǎn)線，其他的計劃也都擱置，直接損失3000多萬元。回想起那段往事副總裁蔡建峰說“如果當(dāng)時多元化的計劃全實施了，現(xiàn)在一年可能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候可能死掉?！??！?
　　“在一個品類占第一，話語權(quán)、定價權(quán)都有了，同時因為你聚焦在一個品類上，原材料、內(nèi)部組織、銷售團(tuán)隊、經(jīng)銷商都很強大，資源的利用率就很高。企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展。另外，好品牌不等于把企業(yè)規(guī)模做得很大，而是精益求精把產(chǎn)品做強、把品牌做強?！笔Y建琪說。
　　香飄飄終“飄”進(jìn)家千家萬戶
　　香飄飄今天的成功，不能不說緣于對專業(yè)化路線的正確定位，渠道的鋪通取代了網(wǎng)點的建設(shè)成為了香飄飄制勝的法寶，香飄飄將奶茶從奶茶鋪請到超市貨架上，喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因為新產(chǎn)品推廣難度很大，銷售人員很容易把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個品類，銷售人員必須一心一意賣奶茶。為了給銷售人員正確的激勵導(dǎo)向，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo)，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)。
　　如今香飄飄在全國的經(jīng)銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業(yè)務(wù)就是香飄飄的奶茶產(chǎn)品。經(jīng)銷商隊伍像毛細(xì)血管一樣延伸到全國各地。繼2009年在成都開設(shè)西南工廠，2011年里謀劃揮師北上，在京津地區(qū)再開設(shè)生產(chǎn)基地。

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