雨潤集團多年來的發(fā)展過程中一直堅守企業(yè)的發(fā)展信念和動力，通過一系列的創(chuàng)新和并購活動，推動了企業(yè)在各個方面的進步,雨潤集團祝義材作為"第一個吃螃蟹的人",1996年,大手筆收購南京罐頭廠給雨潤帶來了第一次飛躍.初次嘗到并購的甜頭,雨潤集團認識到,企業(yè)想要快速發(fā)展,成功的并購與重組是一條可以復制的捷徑.
    祝義材認為:"倒閉國有企業(yè)的潛在價值,與新興民營企業(yè)所擁有的市場資源、經(jīng)營策略、管理理念,應該可以得到很好的銜接."憑借這股順利發(fā)展的東風和成熟的收購理念,雨潤開始了并購擴張之路,先后收購了十幾家原有國家商務系統(tǒng)的肉聯(lián)廠,規(guī)模不斷壯大起來.1998年,雨潤成功地重組了倒閉或瀕臨倒閉的國有企業(yè)25家,盤活國有閑置資產(chǎn)10億多元,并投資12億多元加以改造.每次重組破產(chǎn)的國有企業(yè),每次都能實現(xiàn)當年重組、當年技術(shù)改造、當年投產(chǎn)、當年銷售、當年贏利的奇跡.
    事實上,并購其他企業(yè)以求快速擴張的道路是充滿風險的.很多企業(yè)一味追求把規(guī)模做大,卻忽視了自身管理的不足與銷售的無力,最終無法支撐巨大的空殼子.在盤子越來越大的同時,雨潤的對策可以歸納成四個字:穩(wěn)扎穩(wěn)打.
    與生產(chǎn)規(guī)模擴張相匹配的是,雨潤通過不懈努力,逐步培育了市場需求,拓寬了銷售渠道,開始向老百姓提供冷鮮肉.在當時,老百姓習慣在農(nóng)貿(mào)市場購買新鮮的熱鮮肉,雨潤生產(chǎn)的低溫冷鮮肉一下子很難得到市場的普遍接受.雨潤聰明地采取了迂回路線,繞開一開始生硬的說教,要求消費者接受冷鮮肉的營養(yǎng)等知識,而是利用"放在冰箱里的東西總是比較干凈"這個大眾心理,在農(nóng)貿(mào)市場終端免費配送冰箱,同時通過POP廣告教育消費者冷鮮肉能夠避免空氣二次污染、檢疫程序更完備等知識.通過耐心地培育市場,逐步建立起消費者對低溫冷鮮肉的好感和信任.
    市場培育起來了,渠道卻是"兵家必爭之地",要攻占它絕非容易的事.雨潤采用"先易后難,逐步攻占"的原則,漸漸打開了局面.雨潤先在目標城市的周邊建立屠宰場,然后將渠道向城市拓展,最后漸漸引進農(nóng)貿(mào)市場和超市.困難比想象的大得多,針對一些"難啃的骨頭",雨潤采取"盯人策略",每個業(yè)務員專門負責幾個批發(fā)商,堅持不懈的說服和推廣,親自送貨上門,適當?shù)臅r候讓利.就這樣,一步一個腳印,隨著與經(jīng)銷商、批發(fā)商的接觸與交往,雨潤的真誠與高質(zhì)量的產(chǎn)品漸漸擁有了良好的口碑,越來越多的人愿意與雨潤合作.2002年,雨潤開始經(jīng)營專賣店,向打造品牌的道路上邁進了一大步.
    在肉制品行業(yè)做得風生水起之時,雨潤并沒有滿足于已取得的輝煌.在資金漸漸充裕,品牌已經(jīng)擁有較強競爭力的前提下,很多企業(yè)都嘗試多元化經(jīng)營,雨潤也未能"免俗".然而對于"多元化有可能是陷阱",雨潤人的頭腦非常清醒.雨潤的多元化不是盲目的,它不會貿(mào)然進入一個自己不熟悉的陌生行業(yè),而是選擇與民生息息相關的物流、百貨等行業(yè),先收購成功企業(yè),之后再進行適度擴張.經(jīng)過穩(wěn)步的擴張,雨潤漸漸形成"一主五輔,多頭并進"的多元化發(fā)展戰(zhàn)略格局.
    今天的雨潤,已經(jīng)成長為擁有近10萬名員工、100余家分(子)公司、資產(chǎn)超百億元的多元化集團公司.18年間,雨潤食品集團已經(jīng)形成以低溫肉制品、高溫肉制品、冷鮮肉、冷凍肉四大類別為支撐,以1000余種產(chǎn)品為載體,實現(xiàn)全國300余座城市市場的全面覆蓋,并外銷俄羅斯、朝鮮、東南亞及香港、澳門等國家和地區(qū).2011年,雨潤集團營業(yè)收入突破907億元,上游生豬屠宰產(chǎn)能達到4605萬頭,穩(wěn)居全球第一,客戶數(shù)量達到數(shù)萬家.

à′?′￡o@nfrom