一個(gè)企業(yè)要想在不斷激烈的變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利，需要企業(yè)在各個(gè)方面能夠與市場(chǎng)和國(guó)家政策的變動(dòng)與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新、變革、進(jìn)化是社會(huì)前進(jìn)的永久主題，也是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本動(dòng)力。中國(guó)改革開(kāi)放的近三十年和我國(guó)市場(chǎng)運(yùn)行體制的發(fā)展與壯大充分表明了把握變局、與時(shí)俱進(jìn)是任何企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。
    在這個(gè)以變?yōu)橹行牡臅r(shí)代，社會(huì)給予了每個(gè)企業(yè)大量的機(jī)遇與威脅，而每個(gè)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在這個(gè)大的環(huán)境下構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，以規(guī)范、靈活、高效、創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制去抓住歷史賦予的每一個(gè)發(fā)展契機(jī)。斯美特作為食品行業(yè)的一顆新星，在經(jīng)歷了十六年的風(fēng)雨歷程之后，今天終于走向了成熟，成為時(shí)代的轎子，然而其管理上的缺陷，始終影響著企業(yè)的發(fā)展。
    企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過(guò)程。成功企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一部最好的歷史。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自己的過(guò)去，構(gòu)建自己的未來(lái)。
    美國(guó)的通用電器公司之所以能夠成長(zhǎng)為如今的企業(yè)巨擎，關(guān)鍵在于其在不斷變革過(guò)程中采用新的發(fā)展模式與管理方法。在60年代，通用電器公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。70年代初期開(kāi)始、公司開(kāi)始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。到了90年代，為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車間脫穎而出發(fā)展為國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，和他們?cè)诠芾砩嫌陕毮軐?dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，再晉升到市場(chǎng)鏈導(dǎo)向的變革是分不開(kāi)的。通過(guò)變革搭建起來(lái)的新管理系統(tǒng)，使人才成長(zhǎng)、員工積極性、績(jī)效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制，對(duì)于目前眾多一步步靠硬打硬拼出來(lái)的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，同時(shí)面臨著入關(guān)、信息化、網(wǎng)絡(luò)化，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，調(diào)整企業(yè)的核心能力，才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。
    斯美特集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好的把握消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)向，推動(dòng)食品行業(yè)的不斷完善機(jī)制提升，在這個(gè)社會(huì)變革的大潮中，為了順應(yīng)時(shí)局變化、把握時(shí)代脈搏，斯美特 (食品)應(yīng)當(dāng)及時(shí)的確立“一個(gè)構(gòu)架、五個(gè)導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位，即“以目標(biāo)管理為框架，導(dǎo)入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)預(yù)決策體系”。構(gòu)建這樣的管理體系將為斯美特(食品)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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