隨著互聯(lián)網(wǎng) 新零售時代的開啟，酒類渠道多元化、碎片化的發(fā)展態(tài)勢越來越明顯：在傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)了連鎖店、體驗店、倉儲店、輕餐店、網(wǎng)紅店等形態(tài)；在跨界渠道出現(xiàn)了加油站店、茶酒一體店、異業(yè)聯(lián)盟店、商圈店等形態(tài)；在電商渠道裂變出B2C、B2B、F2C、O2O、微商、社群、社區(qū)、直播等多種類型。

面對渠道碎片化的趨勢，酒類產(chǎn)品如何才能提升市場占有率和運營效能？當前行業(yè)中正在試水的酒 互聯(lián)網(wǎng)模式真的能有效解決這個問題嗎？

筆者通過長期研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有酒 互聯(lián)網(wǎng)模式存在兩大方向性問題，很難有效解決渠道碎片化的難題。由此，筆者設計出本土化O2O模式，顛覆了現(xiàn)有的酒 互聯(lián)網(wǎng)模式，基本可以解決渠道碎片難題，助力酒企提升產(chǎn)品市占率和運營效能。

現(xiàn)有酒 互聯(lián)網(wǎng)模式存在的

兩大方向性問題

個方向：依靠現(xiàn)有大平臺整合多元化碎片化渠道。

主要問題表現(xiàn)為：

一是平臺線下網(wǎng)絡布局太少，根本無法覆蓋多元化碎片化渠道。制約線下網(wǎng)絡布局的痛點是實體店端口費。一個三線城市至少1萬家各類實體店，按30%占有率布局3000家，平均每家按現(xiàn)在已經(jīng)大幅降低的費用300元計，將會產(chǎn)生90萬元的費用。但無論是實體店還是入駐廠家，都不愿承擔這筆費用。

二是平臺供應鏈成本高。走線下傳統(tǒng)供應鏈是工廠——分銷——終端，中間有兩級，而走線上供應鏈則是工廠——全國中心倉——城市區(qū)域倉——實體店（或消費者）中間有三級。線上供應鏈比線下傳統(tǒng)供應鏈多了一級，并且還要增加快遞分揀和二次包裝、防破損包裝等費用，幾項合計至少要額外增加25%的費用。如果工廠或平臺不消化這筆費用轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品上，那么實體店根本不愿意接受平臺的高價產(chǎn)品。

三是平臺產(chǎn)品適應范圍小。要滿足不同市場、不同人群、不同場景的消費需求，平臺上的產(chǎn)品線就必須足夠的豐富，而這受到兩大制約：一是平臺售價與線下價格差直接沖擊線下市場，導致廠家不會給平臺供應在線下渠道暢銷的產(chǎn)品；二是產(chǎn)品豐富，品種太多后，條碼費和推廣費隨之增加，那么區(qū)域性銷量小的產(chǎn)品上平臺的銷售得不償失。

四是營銷活動落地難。酒類產(chǎn)品特別是白酒，具有強烈的體驗屬性，因此沒有看得見、摸得著的品鑒、體驗、促銷等地推活動，一般消費者是不會下單的。同時，每個市場主流消費的產(chǎn)品不同，線上推廣的同一個產(chǎn)品可能面臨線下店沒貨的情況，只好線下市場各自為政做推廣。那么，平臺有那么多的推廣團隊嗎？即便有，能掌握那么多的產(chǎn)品營銷策略技巧嗎？顯然是不行的。平臺賣的都是培育成熟的產(chǎn)品，享受著消費者下單的紅利，而實際上對市場培育沒有做出過什么貢獻。這是所有廠家與平臺合作沒有積極性的根本原因！

第二個方向：廠家自建平臺整合全國市場渠道終端。

主要問題表現(xiàn)為：

一是平臺搭建成本太高。首先是PC系統(tǒng)及APP的開發(fā)費用，一般而言全國化布局至少要覆蓋30%的市場才能保證基本流量，目前全國地級市場382 4個中央直轄市的區(qū)，共計420個，若按布局120個市場、每市場3000個端口、每個端口300元計算，則費用為：120*3000*300=1.08億。這筆前置性費用投入對幾個頭部酒企來說不算什么，但對絕大多數(shù)酒企而言，是承受不起的。

二是運營維護太難。這個難度首先是要組建龐大的團隊，參照目前的全國化電商平臺組織架構(gòu)，單是白酒運營團隊少說也需要30-50人，需要單獨組建新零售O2O運營公司，技術(shù)、行政、策劃、設計、客服、推廣、物流、財務等部門等一應俱全。這個人力投入是巨大的。其次是要摸索經(jīng)驗。因為是新模式新工具，面臨的都是新問題，需要不斷學習、培訓、總結(jié)、提高。這意味著，企業(yè)需要承擔時間成本和試錯成本。同時前期流量起不來時，還要承擔非滿負荷運轉(zhuǎn)的成本損失。

三是經(jīng)銷商積極性不高。廠家垂直的O2O模式下，原來的經(jīng)銷商變?yōu)槲锪鞣蘸途W(wǎng)絡開發(fā)商，負責本地市場的產(chǎn)品供應鏈和前期的網(wǎng)絡開發(fā)。所獲得的只是物流配送 網(wǎng)絡開發(fā)兩項費用，不能分享F2B和F2C下單的銷售利潤以及B端、C端的營銷大數(shù)據(jù)紅利，而且還面臨前期開發(fā)網(wǎng)絡后期被換掉的可能性。付出太多，回報不多，并且還有風險，各地經(jīng)銷商顯然不愿配合廠家。這是廠家垂直模式落地難的根本原因。

四是危機終端店隱私。某些頭部酒企搭建的F2B2C終端數(shù)字化終端系統(tǒng)已經(jīng)好幾年了，但至今還在探索之中沒有完全運營起來，原因之一是B/C端的數(shù)據(jù)全部被廠家掌控，終端老板擔憂客戶被撬、稅務稽查、經(jīng)營透明等等隱私問題，心存顧慮，所以配合度不高。因此，廠家自營的F2B2C模式現(xiàn)階段不太適合大面積落地，應該先做出商家可控的本土化平臺，待時機成熟后再做廠家的全國化垂直平臺。

本土020模式3大優(yōu)勢

本土化O2O模式能解決渠道多元化碎片化問題嗎？回答是肯定的，因為它能滿足三大基本需求。

，滿足共贏的本質(zhì)需求。對于消費者，可獲得隨時下單 就近提貨 免快遞贈券 廠家重大促銷等四項利益，同時獲得即時性和便利性服務。對于終端商，可獲得零門檻加盟 平臺進貨價格 消費者提貨 消費者用券四項利益。對于本地平臺商，可獲得B2B/B2C價差 廠家地推費用 網(wǎng)絡開發(fā)費用 平臺業(yè)績目標獎勵等四項利益。對于廠家，可獲得網(wǎng)絡快速低成本布局 壓縮一層供應鏈費用 B/C端大數(shù)據(jù) 提升流量和銷量等四項利益。

第二，滿足渠道碎片化的運營需求。通過社群/朋友圈/微信號/微商城/微視頻等多媒體觸達客戶，解決渠道碎片化管控范圍太大與人力資源限制的矛盾，大量的溝通傳播工作可以線上完成。通過平臺對B端的各類數(shù)據(jù)采集分析，解決了渠道碎片化造成的信息散、多、亂，搜集分析難的問題，為精準營銷提供了數(shù)據(jù)支持。通過不同渠道終端的獨立端口及授權(quán)區(qū)分，解決了以往不同渠道之間在政策力度及時間節(jié)點上的攀比問題，大大減少了渠道碎片化給管理帶來的矛盾；通過線上線下一體化本土化運營，解決了廠家/平臺/代理三方的掣肘和利益糾紛，滿足了渠道多元化碎片化對提升運營效能的需求。

第三，滿足O2O模式的落地需求。一是通過開發(fā)新的端口技術(shù)省卻了實體店對接平臺的300-500元端口費，使得O2O實體店布局可實現(xiàn)市場全覆蓋。二是通過改變結(jié)算信息處理方式解決了實體店代墊費用的及時結(jié)算問題，為線下促銷和向餐飲核心終端導流排除了障礙。三是利用微信工具的便利性搭建本土化平臺繞開了PC/APP平臺的高昂成本，使得廠家可以從本土化起步，為過渡到全國化積累經(jīng)驗。四是通過廠家開發(fā)平臺本地商運營的模式，可以充分利用本地商的天時地利人和資源，使得本地化O2O更加接地氣、聚人脈、實現(xiàn)流量最大化。

本土020模式的5大操作要點

如何落地操作本土化O2O模式？筆者提煉了五大操作要點及思路。

，廠商要達成戰(zhàn)略共識。

一是不搞短期行為，合作期至少2-3年，以利于培養(yǎng)團隊和積累經(jīng)驗。二是合理分工，廠家負責平臺系統(tǒng)的開發(fā)和技術(shù)升級、運營指導；商家負責本地供應鏈、平臺銷售、落地運營的全部工作。三是成立項目領導小組并建立聯(lián)席會議制度，每周至少一次例會，廠家市場經(jīng)理和商家運營經(jīng)理共同研究和解決問題。

第二，要搭建基于微信技術(shù)的O2O平臺系統(tǒng)。

需要說明的是，本地數(shù)據(jù)庫架構(gòu)設計要預留全國化聯(lián)網(wǎng)端口，保證將來可過渡到全國化平臺。

第三，要建立與多元化碎片化相適應的組織體系。

第四，建立科學的運營指標及考核體系。

主要指標構(gòu)成是：粉絲數(shù)量、月活數(shù)、轉(zhuǎn)化率、推廣費效比、訂單數(shù)、交易額、利潤率等。具體考核可以分階段增加項目指標和逐步加大考核力度，切不可操之過急。

第五，開展系統(tǒng)性業(yè)務培訓。

廠家經(jīng)理與外聘培訓師相結(jié)合，開展專業(yè)理論和實操方法培訓，并將理論與實操成績考核與工資掛鉤，以利于盡快提升業(yè)務素質(zhì)和操作能力。

來源：酒業(yè)家

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