自從誕生了個廠家，這個世界上也就相應產(chǎn)生了經(jīng)銷商!恩恩怨怨，分分合合，經(jīng)銷商和廠家這對冤家，這個矛盾統(tǒng)一體自誕生之日起，就從來沒有停止過彼此之間的利益博弈!銷量與利潤，占有率與風險，投入與產(chǎn)出等等的矛盾與沖突一直處在爭論的漩渦之中!盡管外界一直對于經(jīng)銷商與廠家的具體關系的探討與爭論，老婆?情人?還是其他? 但是，客觀的講，經(jīng)銷商與廠家卻從來沒有簡單的歸結(jié)于一種單一的關系。對于不同的行業(yè)，不同的品牌，不同的區(qū)域，不同的階段等等一些具體的情況下，經(jīng)銷商與廠家的關系表現(xiàn)出不同的形式和特點，有時雙方會要求必須有老婆長廂廝守的忠誠，但是有時候又需要點滴情人般短暫的浪漫!有時候又表現(xiàn)出世俗生意人的現(xiàn)實!因此，經(jīng)銷商與廠家本質(zhì)上說是一種實際的合作關系!說到底，廠商之間是一種非常實在的利益關系!有一致，更有沖突! 在絕大多數(shù)的情況下，經(jīng)銷商在廠商的矛盾體中基本上處于弱勢地位，這由雙方力量的對比所決定的： 1、 論從企業(yè)經(jīng)營規(guī)模還是實力上對比，經(jīng)銷商與廠家都不可同日而語; 2、 廠商之間的連接載體——品牌和產(chǎn)品的控制權(quán)掌握在廠家手中，而不是在經(jīng)銷商這一邊; 3、 廠商之間的游戲規(guī)則大部分是由廠家制定的，經(jīng)銷商很多時候處于一種服從和從屬地位; 4、 產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)更新，產(chǎn)品和品牌的推廣均掌握在廠家手上，價值鏈有價值的一端由廠家控制。因此，一般情況下，廠商之間的關系是由廠家主導的，經(jīng)銷商很多時候處于一種從屬的地位!是事實上的弱勢群體。 經(jīng)銷商對廠家——敢管才會贏! 對于廠商關系，經(jīng)銷商是否是完全一點能動性也沒有呢?答案是否定的!被動、消極的去適應廠商之間的關系，只會讓經(jīng)銷商自身的主動運作能力不斷下降，不利于良性、互動、健康、建設性新型廠商之間關系的形成和維持! 廠家對于經(jīng)銷商的控制和關系主導很多時候表現(xiàn)在以下4個方面： 1、 對于貨源和品牌的控制和供應; 2、 對于市場拓展所必需的費用的投入和控制; 3、 對于產(chǎn)品售后服務的全程跟進和投入; 4、 對于新產(chǎn)品和品牌推廣的掌握; 5、 對于渠道和區(qū)域劃分的控制和資源分配權(quán)。 當然，客觀上講，由于廠家控制了渠道運作的大部分資源，在很多時候經(jīng)銷商不可避免的處于從屬于廠家的地位。但是這個體系的平衡是暫時的。適時的把握在特定區(qū)域的特定時期，敢于打破已有的平衡，搶先控制一些關鍵資源，短期內(nèi)主導和改變原先的廠商舊的關系是完全有可能的! 舉例來說： 對于一個特定區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢渠道資源率先占據(jù)并且成功運作，廠家缺少其他渠道資源或者渠道對象進行制衡，這樣在一段時期內(nèi)經(jīng)銷商就能夠相對主動的主導、影響廠商之間的關系，并且可以在一定程度上根據(jù)自身的具體情況來引導廠家的投入多寡和投入方式! 因此，客觀的分析，廠商的關系是動態(tài)的，相對平衡的，的渠道運營商應該順應潮流，適時的引導或者積極影響這個平衡向有利于自己的方向移動!兩強相遇，勇者勝!就是要敢于爭取、建立、擁有一些關鍵、持續(xù)的資源，敢于打破常規(guī)的平衡體系，這樣才會建立新的渠道秩序和渠道規(guī)則! 對于積極尋求破冰、走向的經(jīng)銷商應該具有一種非常積極的心態(tài)——敢管才會贏! 管好廠家，經(jīng)銷商要做10項修煉! 當然，經(jīng)銷商要管好廠家，并不是沒有章法的亂來，那樣的終效果只會適得其反!經(jīng)銷商要深諳管好廠家的策略，歸納起來，就是要好好修煉必須的10項技能! 1、 風險管理 經(jīng)銷商的經(jīng)營真諦就是要實現(xiàn)風險小化，利潤大化，因此，項就是要加強對于廠商之間風險的管理，在一般情況下，要盡量爭取一定的信用額度、鋪底資金或者質(zhì)量保證金，還有每次爭取款到發(fā)貨的操作模式，這樣在廠家企圖過程中終止雙方合作關系時就會投鼠忌器，不敢輕舉妄動，從而經(jīng)銷商為自己爭取了主動! 2、 財務管理 的廠家一般按照合同規(guī)定，定期的與經(jīng)銷商核對、結(jié)算前期的銷量，市場費用、返利等，但是更多的廠家對于這一塊經(jīng)常是事實上的模糊化，或者人為的故意拖欠。因此，經(jīng)銷商不要去過多的依從廠家的習慣，而是積極的按照雙方簽訂的合同進行定期結(jié)算、清理，從而讓自身的財務管理規(guī)范化，經(jīng)營有序化; 3、 營運管理 正規(guī)的品牌廠家往往會產(chǎn)生規(guī)范的經(jīng)銷商，但是在廠家營運流程難以清晰化的情況下，經(jīng)銷商必須首先通過自身運營的流程模塊化來提率，并且積極的通過自身的規(guī)范的營運系統(tǒng)來達到讓廠家營運與自己契合的目的; 4、 推廣管理 品牌是廠家的，但也是經(jīng)銷商的!因此，的經(jīng)銷商不會狹隘的認為品牌和產(chǎn)品的推廣是廠家的差事!好的經(jīng)銷商總有自己整體的產(chǎn)品和品牌推廣計劃，并且要求廠家投入一部分資源或者提供一些執(zhí)行標準來進行雙方共同的推廣活動，目的也只有一個——獲取產(chǎn)品和品牌的利益大化! 5、 價格管理 隨著市場差別的增大，廠家制定全國統(tǒng)一價的時代已經(jīng)一去不復返了!因此，經(jīng)銷商可以順應這種實際的變化，來制定符合區(qū)域內(nèi)的價格體系，并且依據(jù)兩個原則——達到廠家所要求的市場銷售量和保證渠道商獲得可觀的利潤! 6、 庫存管理 很多情況下是廠家主動的經(jīng)銷商的庫存管理，但是的經(jīng)銷商應該有自身科學的庫存管理體系和進銷標準，目前少數(shù)經(jīng)銷商采用的動態(tài)庫存管理非常有效，根據(jù)實際銷售的數(shù)量或者金額來決定周期性的進貨行為，廠家壓貨就沒有什么道理了!從而，經(jīng)銷商通過數(shù)據(jù)分析讓自己處于了主動的地位。 7、 區(qū)域管理 好的經(jīng)銷商應該非常了解自己代理/經(jīng)銷區(qū)域的渠道客戶的經(jīng)營能力的強弱，尤其是各種渠道業(yè)態(tài)與競爭品牌對比的優(yōu)劣，不斷的通過自身體系的自組織行為來優(yōu)化現(xiàn)有的渠道結(jié)構(gòu)，只有這樣廠家才不會強行、介入、干涉經(jīng)銷商區(qū)域內(nèi)的渠道事務，并且適時的提出擴大自己區(qū)域的要求; 8、 品項管理 常規(guī)的廠家為了擴大自身排面，往往一貫強硬的要求經(jīng)銷商把所有品項上齊，而很少顧及實際帶來的銷量貢獻!這是80%廠家的通病。經(jīng)銷商要讓每一分錢轉(zhuǎn)起來，因此，要深知適銷自己區(qū)域的產(chǎn)品品項，在保證銷量的情況下做到出樣少化和積壓資金小化! 9、 人員管理 廠家的銷售代表雖然都經(jīng)過了一些系統(tǒng)的培訓，但是具體的日常工作安排，主要的還是要經(jīng)銷商進行合理的安排，每個人都會認為自己的具體工作越少越好，經(jīng)銷商要學會管理銷售代表的日常工作內(nèi)容，讓他們的行為給自己帶來效益。廠家銷售代表的工作散漫和效率低下，經(jīng)銷商也要承擔很大的責任! 10、 售后管理 讓廠家青睞的經(jīng)銷商往往是能夠把區(qū)域內(nèi)的所有事務全部搞定，而不是簡單的渠道代理商。因此，有實力、思路和網(wǎng)點的經(jīng)銷商應該考慮把區(qū)域內(nèi)的售后服務做好，從而減少顧客、廠家和渠道網(wǎng)點的后顧之憂!這種具有綜合價值的經(jīng)銷商往往讓廠家不甘舍棄，并且愿意投入更多，通過自己的售后服務體系對廠家提出具體、明確的配合內(nèi)容和流程，讓售后服務成為自己的第二品牌和資本，并且對銷售產(chǎn)生促進! 經(jīng)銷商除了日常工作中加強對于廠家的各項合作事宜的管理，并且在沒有標準的情況下?lián)屜忍岢龊献鞯囊?guī)則，讓自己處于比較有利的位置，還要積極尋求、加強與廠家各級領導和相關部門的定期、深入的溝通，不但要讓銷售代表，區(qū)域經(jīng)理，還要讓營銷總監(jiān)，總經(jīng)理了解自己的操作的模式和取得的成績!并且虛心探討、借鑒、請教更好的操作方法，讓自己不斷成長，并且自身品牌立體化，豐滿化!真正實踐“敢管才會贏”的理想結(jié)果。  五糧液股份有限公司 招商聯(lián)系方式：張總 15515581999 更多詳情查看：http://mfedex.com/z_jiuzhihun 白酒招商：http://mfedex.com/baijiu/