母雞和豬打算搭檔做餐廳，賣火腿蛋，雞提供雞蛋，豬提供火腿。豬思考后決定放棄，它覺得這個生意的盈利模式不好，對它而言，前途沒有，危險有。

盈利模式，說的就是商業(yè)模式，是關于“做什么事賺誰的錢”的一套思路和方法，有商業(yè)的地方必定存在商業(yè)模式。

說清楚盈利模式不易，談創(chuàng)新更難，分享的目的是探討生意發(fā)展的可能性，每個代理商的業(yè)務狀況都不同，努力的方向自然有差異，簡述一下概念和各種可能的創(chuàng)新途徑，供大家見仁見智，各取所需，知微見著。

先談談盈利模式

我們先看看代理商“常規(guī)盈利模式”是什么。

為了避免談得太發(fā)散，給大家一個“商業(yè)模式”的模型，作為主線，讓大家順著思路解讀一下自己的生意：

“賣什么”：談的是產品組合，包括有形的產品，和無形的服務，這兩樣都被用來賺錢。

“賣給誰”：談的是客戶細分，誰是你的目標客戶，買你東西的那些人。

“做什么”：怎樣可以接觸到目標客戶，這是客戶開發(fā)的問題；怎樣才能維持與客戶的合作，這前臺的日常運營問題。

“憑什么”：目標客戶為什么要選擇與你持續(xù)合作? 這是個大問題，是商業(yè)模式的重點。比如，你是客戶的選擇？是的選擇？是最有利可圖的選擇？我們把這些都概括為客戶關系，不是請客送禮，是“怎么是你？”，“怎么老是你？”。

這四類問題組合在一起，是盈利模式的基本問題，也是關于外部的問題。對這四類問題，你的描述可能是這樣“我代理四個廠家的七個品牌三大類產品，我把它們賣給大型賣場、中小超市以及外埠六個縣的批發(fā)商，客戶都是老關系，我們按訂單先款后貨。我們是地區(qū)總經銷，他們只能從我這里拿貨”。看，常規(guī)的盈利模式，大概就長成這樣。

再補充一些內容，說說關于內部的問題，讓解讀更完整：

“有什么”，人、財、物，思考的是核心資源；

“管什么”，為了做好這個生意，內部的管理問題有哪些？物流系統(tǒng)？信息系統(tǒng)？KPI體系？，這些管理行為是生意得以維持和發(fā)展的保證；

“和誰玩”，說的是在行業(yè)中、供應鏈中的合作伙伴，對于經銷商，“合作伙伴”里往往少不了廠家，但也有可能有投資商，行業(yè)聯(lián)盟，等等。

盈利模式的解讀還沒有結束，實際上，到了最關鍵的地方。既然是盈利模式，當然需要回答“賣多少，花多少，賺多少”，“投多少”的問題，這就是模式中的費用結構和銷量利潤的部分。

說一下基于市場的創(chuàng)新

用這個盈利模式模型，我們解讀了生意現(xiàn)狀；對上述九個方面，每個方面都可以有突破常規(guī)的作法，再加上九個方面的組合，變化出大量的創(chuàng)新可能。這些組合中，可落地的、能變成行動計劃的，鳳毛麟角，不說也罷，為創(chuàng)新而創(chuàng)新必將遭到可恥的失敗。

在過去三千年的傳統(tǒng)社會中，商業(yè)的盈利模式幾乎沒有大變化，那是因為經濟及政治環(huán)境沒有質的變化。過去三十年里，代理商的盈利模式上基本上還是“低買高賣賺差價”，有人開始做了些“增值服務”，說起來，也沒有比早年的各類商行洋行先進。

憑什么現(xiàn)在可以談創(chuàng)新？盈利模式創(chuàng)新的前提是“信息變得快捷而廉價”，時代給予了這個機會，改變注定要發(fā)生，差異在于走哪條路，誰會走在前面。

從四個基本問題探討一下創(chuàng)新，即“客戶細分、服務方式、產品組合、客戶關系”。

1）  從經銷商到電商：

客戶從流通渠道變成消費者，服務方式以平臺上的店鋪為主體。這都不難，社會上有許多專業(yè)電商服務公司，他們可以幫你在一個月內實現(xiàn)這一切。這時，“客戶關系”會變成大問題：憑什么消費者會選擇你？銷售？價格？保證？服務效率？其中任何一條，都會對盈利模式中的核心資源、關鍵行動、合作伙伴等其它因素提出巨大的挑戰(zhàn)。切入電商幾乎意味著投資一個新領域，在這個領域，我們的經銷商似乎沒有特殊的優(yōu)勢。冒失地套用一下“新產品進入新市場”的1/7法則，客氣地說，經銷商創(chuàng)新成功的勝算不會大過15％。

2）  從經銷商到物流商：

多數(shù)經銷商現(xiàn)在就扮演著這個角色，即“生產商的業(yè)務人員做市場，經銷商負責送貨收款”。套用一遍盈利模式來分析一下，會發(fā)現(xiàn)這是一個危險的定位，就是沒啥活路的意思：－你賣的是物流服務，這個職能會在10年內被專業(yè)物流公司取代（其實物流巨頭們的籌劃是5年）；－你的核心資源是資金，這會被廠商與商業(yè)金融體系的緊密合作而取代（產品金融是現(xiàn)在的大熱點）；－你需要靠規(guī)模和低成本盈利，這對你內部的系統(tǒng)化管理提出了極高的挑戰(zhàn)（想想為什么IT大佬都去辦物流公司）。在這個角色里，要么升級到專業(yè)物流商，要么降級到四五線邊遠城市中再殘喘一陣子，要么逐漸腐爛在這個崗位上，作為腐殖質滋養(yǎng)新的生命。其實這里談的不是創(chuàng)新，是基本生存問題，是黑白電視、傳呼機、膠卷和哈姆雷特都曾經考慮過的那類哲學問。

3）  從經銷商到渠道服務商：

從盈利來看，經銷商賣的是“產品＋服務”，賣產品得到是毛利和返利，賣服務得到的是傭金。我在遙遠的2002年曾寫過一篇文章解釋過這個觀點，那時還能算創(chuàng)新，現(xiàn)在只能叫常識。在這個模式下，經銷商不僅是賣產品的，更是賣渠道服務的。創(chuàng)新點就在渠道服務水平，是程度的創(chuàng)新，是提供的渠道服務，滿足高要求廠商的需求。的渠道服務（包括物流服務、財務服務、渠道開發(fā)與日常運營維護等），向生產商和零售商同時回答了“憑什么是你”的問題，是持續(xù)賣產品賺錢的保證。服務質量越高，門檻越高，不可替代性越強，不可替代性往往意味著超額利潤。這條路的真正挑戰(zhàn)在“關鍵行動”和“核心資源”上，尤其是核心資源中的“業(yè)務團隊”因素是實現(xiàn)渠道轉換的最大障礙，也是代理商老總們普遍糾結的問題。不過，對于代理商實現(xiàn)創(chuàng)新突破，這是成功幾率的一條路，是前途不明的情況下的作法。最差的情況下，也可以保證你向收購方多要點溢價。

4）  從經銷商到品類運營商：

不妨把盈利模式倒過來思考：“客戶”是廠商，“產品”是地區(qū)品牌推廣服務，而“業(yè)務伙伴”是地區(qū)中的各類零售終端。因為經銷商擁有自己的零售網絡，從而成為若干知名生產商在當?shù)氐倪\營商，成為“區(qū)域品類壟斷者”。從這個角度看，和零售渠道結成緊密聯(lián)盟，是經銷商作為“品牌運營商”的核心，也是門檻：先有你對于零售商的不可替代，才有你對生產商的不可替代。這仍然不是個創(chuàng)新的概念，十幾年前某華南經銷商就嘗試將國外的CPFR模式引入國內。CPFR，四個英文單詞的縮寫，譯作“聯(lián)合計劃、預測、補貨系統(tǒng)”。在CPFR概念中，經銷商與大量零售終端合作，統(tǒng)一制訂推廣計劃，統(tǒng)一進行銷售預測與補貨，近似“承包”了它們的某個品類或部門，并向終端某品類或部門的最終效益負責。

同時，由于集合了零售終端資源，形成了規(guī)模，經銷商在廠商面前擁有更強大的談判力量，爭取到更多的利益，反哺給零售終端。聽著熟悉？這就是眼下在華南華東澎湃著的“包場商”運動。畢竟剛起步，年輕的包場商會犯一些錯誤，在產品選擇方面，在價格控制方面，在物流管理方面，都有一種鄉(xiāng)親們乍富后穿起皮褲的感覺，但這不妨礙它是一種先進的盈利模式。品牌運營商的“關鍵行動”是品類管理的能力，是基于購物者需求優(yōu)化產品組合的能力，是基于的信息管理系統(tǒng)，對下游客戶進行進銷存的實時掌控的能力。實現(xiàn)起來不容易，這類管理人才不容易找，說到底還是找到人才、留住人才的問題。

基于內部管理的創(chuàng)新

之前談的以對外合作創(chuàng)新為主的思路，盈利模式創(chuàng)新也可以從企業(yè)內部做起。在過去的幾年中，思碼咨詢的同事一直在向企業(yè)推廣“利潤中心”管理模式，我們認為這是件正確且的事情。思路源自稻盛和夫前輩的“阿米巴經營”概念：一個企業(yè)賺錢，源自每個環(huán)節(jié)都賺錢。像管理菜攤一樣管好每個環(huán)節(jié)，讓每個環(huán)節(jié)都盈利，企業(yè)最終必然盈利。這個思路毫無疑問適用于經銷企業(yè)，代理商企業(yè)。

經銷商的各品牌經營部從來都是利潤中心，每個品牌經營部都可以用損益表看得通透。關鍵是如何將職能部門變成菜攤，讓倉儲、車隊、行政、財務都變成利潤中心，這是“阿米巴經營”中的重點和難點。簡單地說，就是為他們的行為定價格、定成本，自然就產生了利潤。思碼的同事們一直在宣傳“生態(tài)法則”，即給出原則、給出環(huán)境，讓員工自己管理自己，才會使管理最有效率，企業(yè)最有效益。