分銷渠道是企業(yè)、產(chǎn)品或者品牌和消費者之間的連接通道。通道的設(shè)計是否正確合理，通道的長度、寬度和深度是否恰到好處，怎樣保證通道的順暢是許多企業(yè)老總、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理頗為的難題。       分銷渠道的“水”到底有多深？很多營銷人心中無數(shù)，也未見哪些營銷理論對于中國分銷渠道進行系統(tǒng)的分析。從白酒行業(yè)的實戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)大部分中國的企業(yè)在分銷渠道的運籌方面存在以下誤區(qū)：       一、選擇好分銷渠道的成員，企業(yè)銷售取得成功。       在白酒行業(yè)（白酒招商），包括幾大名酒企業(yè)，對經(jīng)銷商的依賴簡直到了“不可救藥”的地步。幾乎所有的白酒企業(yè)都認為，只要選擇好分銷成員，企業(yè)就可以高枕無憂了，至于分銷渠道中存在的種種問題，分銷環(huán)節(jié)對于產(chǎn)品價格的控制，對于品牌定位的影響，企業(yè)都不去考慮——這是計劃經(jīng)濟時期遺留下來的痼疾。抱著這樣觀念的企業(yè)，一方面是由于自身對市場認識不足，應對無招；另一方面也切實地證明了分銷渠道的重要性。       分銷渠道成員的選擇，僅僅是企業(yè)邁出通路建設(shè)的步，而一個產(chǎn)品是否暢銷，一個品牌能否在市場上建立起消費忠誠，還需要價格、定位、傳播、終端管理等各方面的平衡。也就是說，產(chǎn)品是否暢銷，不是某個區(qū)域市場的大戶，或者有實力、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商說了算的。       因此，銷售目標的達成不僅僅是選好經(jīng)銷商的問題。過分依賴經(jīng)銷商將使企業(yè)失去對市場的控制，失去企業(yè)戰(zhàn)略的方向——所有的營銷行為變成給“政策”，討好或者獻媚中間商。在選擇好分銷成員的同時，企業(yè)更應該對分銷成員的角色、發(fā)展以及培養(yǎng)負有責任，對分銷成員的經(jīng)營管理加以指導和監(jiān)控，保證分銷渠道適合企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。       二、分銷渠道只是權(quán)宜之計，建立分銷渠道是借船出海。       很多企業(yè)的決策者認為，建立分銷渠道，尋找經(jīng)銷商只是企業(yè)的權(quán)宜之計，只是利用經(jīng)銷商的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)來完成產(chǎn)品迅速進入市場的目的。什么“客戶是上帝”“和客戶結(jié)成伙伴關(guān)系”不過是宣傳的口號——這是大部分中小型企業(yè)很容易進入的誤區(qū)。       區(qū)域市場是水，區(qū)域分銷成員是舟，產(chǎn)品、品牌或者企業(yè)是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。駕馭好舟，便可以縱橫四海。“水能載舟，也能覆舟”就是這個道理。從企業(yè)的長遠發(fā)展以及大部分企業(yè)的發(fā)展歷程來看，分銷渠道建設(shè)是企業(yè)的百年大計——只有不斷投資，不斷調(diào)整，不斷維護，才能有豐厚的回報。抱著借船出海觀念的企業(yè)往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分銷渠道的建設(shè)是企業(yè)的“百年大計”。       三、把優(yōu)勢資源集中在分銷渠道上。       分銷渠道是一個管道，他的長短、深淺是依照產(chǎn)品或者市場或者企業(yè)的實際情況來設(shè)計的。因為分銷渠道有各種各樣的需求，因此，如果沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，分銷渠道的各個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)通過政策來協(xié)調(diào)利益的分配。也就給好處！好處越多，是不是分銷成員就越開心，賣貨就越快呢？       人力、物力、財力的分配必須依照一定的比例。合理的分配比無限制、無止境的給好處要更加合理。過分集中的結(jié)果是經(jīng)銷商的銷售熱情下降，胃口加大，無形中增加了產(chǎn)品的風險，市場的風險。同時，過多的渠道政策將嚴重地侵害了消費者的利益——因為消費者得不到應該得到的好處，好處在分銷渠道中已經(jīng)用盡了。       四、在分銷渠道的長度、寬度和深度之間搖擺。       分銷渠道的長度、寬度、深度是分銷商的數(shù)量和層次的設(shè)置問題，企業(yè)應該依照產(chǎn)品的特性或者市場的特性以及區(qū)域市場的實際情況來設(shè)計 ——而不是憑借企業(yè)的喜好。長渠道是金字塔式結(jié)構(gòu)，分銷的級別和層次多，中間商的利益在其中起主導作用，一般比較適合遠距離市場；短渠道呈現(xiàn)扁平化格局，企業(yè)面對同一層次、同一級別的大量分銷成員，一般在企業(yè)可以控制的市場范圍內(nèi)；渠道的寬窄是指渠道的覆蓋面，它關(guān)系到產(chǎn)品的流量。不論是密集分銷，還是深度分銷，或者是實施粗放型分銷，企業(yè)都必須明確分銷的方向。而不能夠在分銷渠道的長短、寬窄之間不斷調(diào)整。當然，建設(shè)分銷渠道的戰(zhàn)略選擇是有一定依據(jù)的。例如，高附加值，高性價比的商品渠道可以長些，而低值消耗品，快速消費品的渠道則必須短而又短。       當前的市場由于現(xiàn)代物流和電子商務(wù)的發(fā)展，分銷渠道逐漸地向密集型深度分銷發(fā)展，這是一個趨勢。新技術(shù)的應用改變了分銷渠道的傳統(tǒng)面貌，這些創(chuàng)新應該引起企業(yè)的重視。       五、分銷成員過多。       中間商數(shù)量多了，僧多粥少，容易導致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統(tǒng)一;數(shù)量少了，分銷網(wǎng)絡(luò)的布局容易受到分銷商實力、能力的限制。——這是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應遲緩。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔，這是一個危險的信號。       在中國的市場，由于各地經(jīng)濟發(fā)展水平的不平衡，同樣層次、級別的分銷渠道在不同地區(qū)的適應性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護以及投資的風險是十分巨大的。很多原來風光無限的企業(yè)轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。“秦池”如此，“孔府家”也是這樣。       人海戰(zhàn)術(shù)不一定能夠收到。重要的是如何合理布局，優(yōu)化設(shè)計，建立起完善、、靈敏的分銷渠道。       六、過多的扁平化，越過分銷做直銷。       越過分銷做直銷是企業(yè)的無奈，也是企業(yè)擔心過多的利潤落入中間商無底洞的結(jié)果。分銷也好，直銷也好，企業(yè)通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行分銷職能，繞過分銷成員，把產(chǎn)品直接賣給消費者。       對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網(wǎng)絡(luò)比較，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的：       ·貨物的風險——直銷是實行現(xiàn)款現(xiàn)貨，還是實行賒銷？現(xiàn)款現(xiàn)貨對于新品牌、新市場來說是幾乎不可能的；而賒銷所潛在的貨物風險對于企業(yè)來說是巨大的；       ·人員的風險——員工是否忠誠?當網(wǎng)絡(luò)建成，銷售隊伍成型后，人員的風險就明顯地凸現(xiàn)出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網(wǎng)起義”對于企業(yè)的傷害是致命的；       ·投入的風險——直銷的企業(yè)資源投入是巨大的，如果網(wǎng)絡(luò)或者產(chǎn)品或者管理出現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失是致命的；       ·反應的遲緩——網(wǎng)絡(luò)的增加和辦事處、分公司組織的設(shè)置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業(yè)的反應遲緩。       直銷是，可以治病，也可以致命。       企業(yè)強者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進入市場營銷大門的“小學生”了。       七、遍地撒胡椒面式銷售。       很多企業(yè)在分銷渠道的建設(shè)上要求覆蓋面越廣越好，區(qū)域越大越好。銷售網(wǎng)點遍布全國各地，辦事處到處都是。但是遍地撒網(wǎng)的時候，企業(yè)是否考慮過以下問題：       ·企業(yè)的銷售管理、市場維護是否能夠跟上網(wǎng)絡(luò)的步伐？       ·企業(yè)有沒有足夠的資源來應付廣大市場的巨大需求？       ·網(wǎng)絡(luò)建設(shè)付出的成本有多高？什么時候可以回收？       ·網(wǎng)絡(luò)是自己建設(shè)的，還是借助經(jīng)銷商以及眾多的中間商的網(wǎng)絡(luò)？       ·企業(yè)是否有足夠的能力應付網(wǎng)絡(luò)突發(fā)事件？       ·競爭對手的網(wǎng)絡(luò)情況是怎樣的？       企業(yè)管理不是“大躍進”，沒有對市場的深入研究，沒有對企業(yè)資源的規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略思想的指導，盲目布點、遍地撒網(wǎng)只能招致失敗。       八、盲目傍大款。       大客戶是企業(yè)銷量的保證，這是無可非議的。按照20/80法則，一個企業(yè)銷量的80%是由20%的客戶完成的。——請注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。按照一些大型快速消費品企業(yè)的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。在目前的市場中，大客戶的區(qū)域通路能力特別強，甚至有的大客戶的實力遠遠超過企業(yè)。但是，客戶的實力越大，分銷能力越強，他們對于企業(yè)的談判能力和經(jīng)銷的條件就越苛刻。如果企業(yè)不具備充分的實力，和大客戶合作會很累的。       因為大客戶是以網(wǎng)絡(luò)為生存基礎(chǔ)，為核心競爭力的貿(mào)易型企業(yè)。企業(yè)雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經(jīng)銷條件更加優(yōu)越，大客戶將無可置疑地轉(zhuǎn)向?qū)κ帧?       同時，和大客戶合作意味著企業(yè)失去或者部分失去對該區(qū)域市場的控制、管理權(quán)。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃很難在大客戶的企業(yè)中得到貫徹和實施。在合作中，企業(yè)和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發(fā)生摩擦。