專訪徐輝：華潤萬家謀新求變

實體商超客流持續(xù)下滑，注定要被消費者拋棄？華潤萬家的回答是否定的。

6月底，在毗鄰南京長江大橋的南京橋北萬象匯，南京首家CiTY店開業(yè)。萬家CiTY是華潤萬家（控股）有限公司總經(jīng)理徐輝上任以來，推出的創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌之一。

若是熟悉華潤萬家大賣場的消費者，定會被萬家CiTY的不同尋常感到新奇。無論是裝修風格還是選品，萬家CiTY都契合了當下新興一代消費者的審美和需求。特別是在選品上，萬家CiTY大膽突破，新品占比達到45%以上，進口商品比例達到50%，商品差異化率將近60%。

就在距離CiTY橋北店500米處的對面街上，有一家華潤萬家的老店。曾有員工擔心，新店開業(yè)會影響老店的生意，畢竟兩家門店距離如此之近，難免會出現(xiàn)左右互博的情況。

徐輝對此并不擔心。事實上，CiTY橋北店開業(yè)沒幾天，不少上了年紀的消費者還是習慣回到老店購物，年輕消費者則更愿意前往新店。結(jié)果是，老店仍舊維持了過去的銷售額，而CiTY橋北店自開業(yè)兩個月以來，已吸引近20萬人次進店購物，其中，20歲—40歲左右的年輕消費者占比達到70%，客單價呈穩(wěn)步上升態(tài)勢。兩家隔街相望的門店，都擁有著屬于自己的忠實消費者。

創(chuàng)新業(yè)態(tài)的推出，體現(xiàn)了徐輝對于實體商超這一零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向的理解。

進入2021年，受新冠疫情和社區(qū)團購沖擊的影響，以及消費者消費習慣和消費行為的改變，零售行業(yè)呈現(xiàn)出更加復雜多元的分化趨勢。另一方面，實體超市業(yè)態(tài)大都遭遇了來客數(shù)下降的挑戰(zhàn)。

實體商超企業(yè)紛紛采取應對措施，一個方向是進行品類革新，如精簡品類，強化生鮮和食品品類，另一個方向則是進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，如試水倉儲會員店，布局社區(qū)業(yè)態(tài)。

在擔任華潤萬家總經(jīng)理之前，徐輝曾在華潤雪花啤酒公司任職高管多年，以供應商的身份和超市企業(yè)打了多年交道，對實體商超有著深刻的見解。正因此，當徐輝擔任華潤萬家總經(jīng)理之后，面對市場環(huán)境和消費趨勢的變化，對華潤萬家進行的一系列變革，就成為題中應有之義。同時，當他以挑戰(zhàn)者的身份，試圖突破一些過往觀念、做法的束縛，也成為一種必然選擇。

真正從消費者出發(fā)

一個殘酷的行業(yè)現(xiàn)狀是，這兩年實體商超的線下客流普遍出現(xiàn)下滑，企業(yè)們紛紛發(fā)問，“消費者去哪兒了？”

如果從消費者的視角來看，面對多元化的渠道選擇，誰能更滿足消費者的需求，就更容易得到消費者的青睞。若是從供應商的視角來看，它們真正希望合作的渠道是一個能夠率匹配消費者的平臺，倘若渠道不能比品牌更好地觸達消費者，那么渠道的價值將被大大削弱。

沒有人會否認以消費者為中心的重要性。在最近幾年實體商超行業(yè)的變革中，企業(yè)的側(cè)重點各有不同。新零售剛提出時，外界看到的更多是賣場形態(tài)的變化，大海鮮、懸掛鏈、增設就餐區(qū)等等。而這兩年基于品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)也多是基于自己的優(yōu)勢品類，或者供應商資源進行改革。

但是，徐輝的思路卻有所不同，他倡導從消費者角度出發(fā)，研究消費者。徐輝反思認為，以大賣場為代表的實體商超來客數(shù)下滑的核心原因在于，消費者變了，但大賣場卻并未隨之改變。不愿發(fā)生變化的背后，則與行業(yè)自身特性有一定關(guān)系。

首先，大賣場物業(yè)多為租賃物業(yè)，租期為15年，因此很少會有企業(yè)愿意對其進行不斷投入和改造，更看重短期利益。

其次，大賣場最初的定位是一站式購物，但當市場環(huán)境、消費者需求發(fā)生巨大變化時，面對更為多元、細分的渠道，以及垂直領(lǐng)域的專業(yè)專賣店，許多大賣場很難有競爭優(yōu)勢。

第三，大賣場同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，而同質(zhì)化競爭的往往是價格的競爭，一旦不打折促銷，就很難吸引到更多消費者前來購物。

得益于多年在華潤雪花啤酒公司任職的經(jīng)歷，徐輝對于研究和培育消費者有著深刻的認知。他更愿意將實體商超看成一個產(chǎn)品。一開始，這個產(chǎn)品能夠被所有人接受，但是后來，由于客群不斷發(fā)生分化，再加上沒有培育新的年輕消費群體，實體商超售賣的商品又不能滿足消費者的需求，“消費者就一點一點的離開了你，年輕的消費者也不愿意去了。這個行業(yè)就出了大問題?！毙燧x表示。

細分消費需求業(yè)態(tài)

這些年，徐輝在華潤萬家進行的一系列變革的基礎，是從研究商品轉(zhuǎn)到研究消費者，研究消費者的需求。研究消費者需求的另一個意義，則是針對客群變化，客群細分，進行清晰的定位。

此前，在華潤萬家業(yè)態(tài)布局中，高端超市業(yè)態(tài)如Ole’主要覆蓋一線城市及部分二線城市的高收入人群，這部分人群占到總消費人群的5%—10%，另一部分消費人群則通過大賣場業(yè)態(tài)覆蓋。但是，由于消費人群收入結(jié)構(gòu)發(fā)生分化，以及大賣場日趨老化，客流不斷流失，華潤萬家所覆蓋的消費人群和消費市場中，就出現(xiàn)了“真空”地帶，它亟需通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新，滿足細分客群的需求。

直到今天，徐輝接受CCFA采訪時，回憶起華潤萬家內(nèi)部討論推出新業(yè)態(tài)時的場景，仍然有些激動。

那是一個很有意思的實驗。徐輝以細分客群的可支配收入，購物距離為橫縱軸數(shù)值，他請公司高管、各業(yè)務線負責人在這個坐標軸上標注他們所認為的各個業(yè)態(tài)所在位置。但令人驚訝的是，大賣場業(yè)務的團隊與非大賣場業(yè)務的團隊，所標注的業(yè)態(tài)位置出現(xiàn)了很大不同，而這背后則是公司團隊對業(yè)務認知存在巨大的差異。

“想開什么樣的店，先把自己的定位說清楚，先別想著賣什么商品?！毙燧x回憶道。而華潤萬家的定位則是“消費升級 共創(chuàng)美好生活”。因此，基于細分客群的需求，華潤萬家按照可支配收入、年齡、地域等因素先后推出了如萬家MART、萬家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌。

2019年1月，華潤萬家的全新品牌“萬家MART”正式亮相深圳，以集市的方式呈現(xiàn)，滿足商圈內(nèi)家庭生活日常高頻次消費的品類和生活服務需求。圍繞一日三餐及家庭生活，主營餐桌類、市集類、超市類商品。

值得一提的是，在對商品、服務、環(huán)境方面等升級的過程中，華潤萬家尤為注重對于商圈消費者的研究。例如，在對萬家MART深圳梅龍店的改造中，由于梅龍商圈的四川人和湖南人居多，因此該店在選品上就會考慮這些消費者的飲食習慣，比如專門設置了湘川風情專區(qū)，陳列各式辣椒醬，川味調(diào)味料。

有意思的是，改造完后，這家萬家MART店的銷售增長了百分之二十多。其中，牛肉的銷售額甚至超過了豬肉，一天銷售額能夠達一萬多元，一天能賣到兩三萬元，休閑食品的銷售占比也比原來大賣場高出3到5個點，賣得不好的則是糧油米面和大桶水這類商品。此外，改造后，大KA商品占比不到20%。45歲以下的年輕消費者占到了80%。而改造之前，45歲以上的消費者占到60%-70%左右。

而文章開頭提到的萬家CiTY，也是華潤萬家針對細分消費客群需求，推出的創(chuàng)新型高端超市品牌，聚焦中高收入優(yōu)質(zhì)年輕家庭消費群體，倡導品位、休閑、健康的生活方式，打造興奮、愉悅的消費體驗空間。相比于華潤萬家的傳統(tǒng)大賣場，萬家CiTY的商品差異化率將近60%，主要消費人群為20歲—40歲左右的年輕消費者。

可以看到，華潤萬家在萬家MART，萬家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌的嘗試背后，是主動擁抱未來消費趨勢所做的前瞻性布局。

清晰做誰的生意？

得益于多年在華潤雪花啤酒公司的工作經(jīng)歷，徐輝更容易從整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度去思考超市零售商的角色。他認為，在過去，很多超市都是從大KA的角度出發(fā)，是幫助大KA賣商品，而不是幫助消費者選擇他們需要的商品。而華潤萬家要做的就是真正從消費者需求出發(fā)，選擇適合他們的商品。

因此，徐輝更愿意跳出傳統(tǒng)思維，去挑戰(zhàn)一些約定俗成的做法。但這種自我否定，對于華潤萬家這樣歷史悠久，規(guī)模位列行業(yè)前三的零售巨頭而言，無疑是艱難的。

“我們要變革還是要革命？要變革，咱們是自己來，革命是別人把我們給干掉了?！毙燧x表示，要變革，首先得找到問題，而問題的本質(zhì)是企業(yè)的生意模型和盈利模型。

從生意模式的角度來看，企業(yè)到底做誰的生意？基于此，徐輝提出了四個某些，即在某些區(qū)域，做某些消費者，在某些場景下，做某些消費的生意。

比如，此前華潤萬家針對全國布局，多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展。但是，隨著市場環(huán)境的變化，華潤萬家采取了聚焦根據(jù)地策略，堅決退出業(yè)績較差的城市，聚焦大灣區(qū)、長三角、中西部和京津冀等地區(qū)，把它們作為“根據(jù)地”加強布局，從而有效集中資源和能力，提升資金效率和管理效率。

其次，某些消費者，則主要是從消費者的收入和年齡維度考慮。比如華潤萬家推出的萬家MART、萬家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌，其目標消費客群的收入就介于高端超市業(yè)態(tài)Ole’和華潤萬家的大賣場業(yè)態(tài)之間。相較于大賣場，萬家MART、萬家CiTY的主力消費人群也更為年輕。

正是基于“四個某些”，華潤萬家對原有的大賣場業(yè)態(tài)進行了重新定位，由一站式購齊，定位為滿足消費者一日三餐和居家生活的綜合超市。通過縮減低效品類，擴大一日三餐消費品類，增加生鮮、食品和個護商品數(shù)量，主要圍繞一日三餐和居家生活，為消費者提供解決方案。

致力核心效率提升

“對大家來說，改革的過程非常痛苦，因為等于否定自己，等于否定原來的生意模型了?！毙燧x回憶道。顯然，在自我否定、不斷變革的過程中，作為操盤者的徐輝，遭遇了巨大的阻力。

在一次內(nèi)部會上，徐輝提出取消強制動線的建議，因為強制動線讓很多消費者特別是年輕消費者的體驗感太差，這也是阻攔了年輕消費者到超市購物的主要原因之一。

但是，幾乎所有參會專家都對該提議表示了反對，因為從零售專業(yè)角度來看，賣場怎么能夠不講動線？徐輝回應道，“我講動線，講自由動線。”此后，在華潤萬家改造后的賣場和創(chuàng)新業(yè)態(tài)中，取消了強制動線，反而吸引了年輕消費者到店。

這樣的例子比比皆是。從資金效率和門店效率的角度考慮，徐輝提出取消賣場后倉，遭遇內(nèi)部許多人反對，“沒有后倉怎么可能干活？”

但徐輝給出的解決方案是，大賣場日配拆零，把后倉的工作人員趕到前場去賣貨，為消費者提供服務。當然，這對華潤萬家的物流能力也提出了極高的要求。據(jù)徐輝透露，取消后倉后，商品庫存大幅度下降，商品的周轉(zhuǎn)率也提高了，比如2020年華潤萬家大賣場的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，就較前年同期下降了兩到三天。此外，由于租金的降低，資金效率也得到了顯著提高。

當然，在這些自我否定中，最戳中要害，阻力最大的則是對于盈利模式的否定，比如縮減，甚至取消后臺費用，這也是最近一年行業(yè)討論最為激烈的地方。

在徐輝看來，大賣場等商超業(yè)態(tài)一定要改變自身的盈利模式。因為依賴后臺毛利的盈利模式會讓企業(yè)變得越來越懶，沒有足夠動力找到滿足消費者需求的好商品，也會逐漸喪失經(jīng)營商品的能力。

華潤萬家要做的是，真正從消費者需求出發(fā)，選擇適合他們的商品。因此，針對萬家CiTY，萬家MART等新業(yè)態(tài)，華潤萬家取消了新品、網(wǎng)紅商品的后臺費用。對于傳統(tǒng)的大賣場業(yè)態(tài)也進行改革，逐步縮減后臺費用。

為了讓改革執(zhí)行更徹底，華潤萬家從組織架構(gòu)和考核方式入手。比如，華潤萬家將商品采購和營銷分開，營銷團隊負責促銷，采購團隊只負責采購商品，談下價格，并改變了對采購團隊的考核方式，不再考核毛利率和利潤，而是進行采購成本考核。

“這叫身份的轉(zhuǎn)變，我們要從KA渠道商的身份轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商的身份，產(chǎn)品代理商的身份，把成本降下來?！毙燧x坦誠道，當然，核心還是，要有能力把商品賣出去。

事實上，以上舉措都是華潤萬家圍繞提升人員效率、門店效率、商品效率、供應商效率、物流效率、資金效率這六大核心效率，以及聚焦根據(jù)地、聚焦品類、聚焦業(yè)態(tài)這三大方向做出的變革。

找準線上業(yè)務的發(fā)力點

近年來，零售行業(yè)線上線下融合趨勢進一步加快，特別是新冠疫情之后，面對消費者消費行為的改變，不少零售企業(yè)加快了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，線上線下融合的進程，華潤萬家也不例外。

為了更好服務消費者，近年來，華潤萬家加速建設自有線上渠道“華潤萬家APP”，并與京東到家、美團外賣、餓了么等第三方線上渠道展開合作，大力推進到家業(yè)務，不斷延伸線下門店的服務范圍。通過加速線上線下融合，在滿足消費者需求的同時，也提升了門店的經(jīng)營效率。

2020年7月，在華潤改革發(fā)展論壇上，徐輝提出了明確的短期目標，“要大力發(fā)展線上業(yè)務和萬家APP，突破百億規(guī)?！薄５矎娬{(diào)，要找準適合華潤萬家的著力點，避免跟隨性創(chuàng)新。

一個例子是，在超市線上化的過程中，不少同行會主打生鮮商品，用生鮮引流。但徐輝卻認為超市線上化要控制生鮮商品的比例，“生鮮來得快，跑得也快，很難形成顧客忠誠度?！币虼?，華潤萬家發(fā)力線上業(yè)務時，則是基于自身供應鏈的優(yōu)勢，用食品做引流，食品SKU占比達50%左右，生鮮占比僅為20%幾。

目前，華潤萬家的線上銷售占比在16%-17%左右，在徐輝看來，未來的理想狀況是，華潤萬家的線上業(yè)務占比達30%。

“我們不能拋開線下門店和消費者來談轉(zhuǎn)型?！毙燧x表示，萬家 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型應圍繞門店商圈消費者展開，基于門店打造生態(tài)圈共贏的服務平臺，聚合上下游及產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源，連接消費者和商品/服務。

2021年，不少同行紛紛入局倉儲會員店，徐輝也在觀察。但是華潤萬家沒有貿(mào)然介入，因為這背后涉及到供應鏈等一系列復雜的體系。

徐輝并非要否定同行的做法，而是因為各家情況不同，一定要各自走各自的路。他也強調(diào)，“企業(yè)既要有生意模型，還要有盈利能力，這兩個模型都能存在，企業(yè)才能走下去?！?/p>

華潤萬家的轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)。盡管挑戰(zhàn)重重，但徐輝堅信，未來兩三年是一個利好期，實體零售企業(yè)一定要抓住這個時間窗口，進行轉(zhuǎn)型和變革，但同時，企業(yè)也要做到不能虧錢，不能虧現(xiàn)金，挺過這兩三年，就一定會變好的?！皟?nèi)部必須做變革，你不變，硬抗是抗不過的?！毙燧x表示。

來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會