貴州茅臺針對頂層設計的改革措施包括：深化發(fā)展思路改革、深化所有制改革、深化營銷體制改革、加快集團其它子公司改革步伐、繼續(xù)深化集團管控模式改革、強化品牌競爭，實施“133戰(zhàn)略”。 　　深化發(fā)展思路改革。堅持“一品為主，系列開發(fā)，確保做好酒的文章；做精主業(yè)，上下延伸，理性拓展酒外天地”的戰(zhàn)略總思維，堅持“穩(wěn)中求進，提速轉型”的總方針，以差異化競爭，集約化管理，多元化發(fā)展為戰(zhàn)略主線，以戰(zhàn)略為統(tǒng)領，以市場為導向，以投資主體多元化、投資風險分散化為策略，努力做強股份公司，迅速做大集團公司； 　　深化所有制改革。大力發(fā)展混合制經濟，實現(xiàn)股權結構多元化。茅臺股份公司推動再融資；在其他子公司引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)茅臺集團控股、外來資本參股、員工入股的多元股權模式。未來3-5年內，力推習酒、保健酒、葡萄酒、茅臺循環(huán)經濟、茅臺文化旅游公司等子公司上市； 　　深化營銷體制改革。繼續(xù)深化“八個營銷”的執(zhí)行力度，建立茅臺酒銷售模式新體制；茅臺酒營銷渠道再造，繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)銷售渠道，大力探索新的銷售模式，積極拓展與酒店、商超、賣場、電商、社區(qū)及貨物產權交易等渠道的合作；進一步拓展國際市場，培養(yǎng)運作國際市場專業(yè)人才，成立茅臺酒海外事業(yè)部；根據(jù)重構渠道策略設計新的價格體系，實現(xiàn)茅臺酒從出廠到消費者手中各渠道環(huán)節(jié)的價格管理；建立茅臺酒與系列酒銷售獨立核算機制，推行系列酒銷售與績效整體掛鉤；銷售隊伍從貿易式職能向現(xiàn)代化市場營銷職能轉變，從簡單的銷售功能到市場規(guī)劃功能轉變，從簡單的市場監(jiān)管向為經銷商提供超值服務和深耕市場轉變。一是做強茅臺酒，根據(jù)市場形勢和茅臺酒原產地容量極限，鞏固和占據(jù)中國高端白酒品牌，成為真正意義上的世界蒸餾酒品牌；二是做大醬香系列酒，把系列酒定位為“民酒”，占領更為廣闊的中端市場； 　　加快集團其它子公司改革步伐，例如，加快習酒公司引入戰(zhàn)略投資者步伐，推動早日獨立上市，五年內習酒公司實現(xiàn)銷售收入100億元。又如，技開公司主營業(yè)務要重新定位，側重于酒業(yè)生產上下游業(yè)務的開發(fā)與經營，重點發(fā)展白酒包裝等配套產業(yè)及上下游產業(yè)，五年內實現(xiàn)銷售收入50億元。再如，加快同心多元化步伐，大力發(fā)展循環(huán)經濟產業(yè)，等等； 　　繼續(xù)深化集團管控模式改革。建立以“戰(zhàn)略管控為主，財務管控為輔”的集團管控模式，以戰(zhàn)略管理和財務管理為核心，以價值創(chuàng)造為目標，把集團打造成為價值創(chuàng)造型總部，負責制定戰(zhàn)略，決定資金投放重點；下屬子公司負責執(zhí)行戰(zhàn)略。對子公司實現(xiàn)以管事、管人的操控型轉變?yōu)橐怨軕?zhàn)略、管資產的戰(zhàn)略控制型模式。 　　成立投資基金和融資租賃公司，充分發(fā)揮投資公司、財務公司、基金公司和融資租賃公司既獨立分工又互相合作的功能，構建茅臺集團公司的資本運作平臺，打造“茅臺投資”品牌（白酒代理）。 　　與此同時，為強化品牌競爭，貴州茅臺還在中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了“133戰(zhàn)略”，即傾力打造1個核心品牌（茅臺）、3個戰(zhàn)略品牌（華茅、王茅、賴茅）、3個重點品牌（漢醬、仁酒、王子），若干區(qū)域品牌，打造大茅臺品牌集群。要鞏固和提升茅臺酒世界蒸餾酒品牌的地位，做到單一品牌銷售收入保持世界，酒業(yè)品牌價值居全球酒行業(yè)，酒業(yè)公司市值居全球酒行業(yè)前五。 　　貴州茅臺將伴隨經濟全球化的進一步深入，在國內、國際產品市場保持可持續(xù)發(fā)展的趨勢，在深耕中國市場的前提下，堅持開拓國際市場，使海外市場銷售比例逐漸增加。未來五年，茅臺酒在海外市場的銷量要力爭達到10%-15%的年均增長率；消費群體要力爭從華人市場為主，轉向西方主流市場為主的群體結構；茅臺酒品牌知名度排名要每年有所提升。要不斷增強品牌化建設能力和國際化推進能力，推進茅臺實現(xiàn)產品國際化、品牌國際化、市場發(fā)展國際化。