馬太效應使得強者愈強。作為啤酒行業(yè)的翹楚，早在2011年，華潤雪花啤酒就已經步入銷量千萬噸時代。自上世紀90年代末開始，啤酒企業(yè)的數(shù)量開始出現(xiàn)大幅度下降，不少規(guī)模較小的啤酒企業(yè)被市場淘汰出局。而華潤雪花啤酒的馬太效應日益顯現(xiàn)。直到今天，華潤雪花啤酒依然是國內啤酒行業(yè)的領跑者。

從發(fā)展速度上看，雪花啤酒當之無愧為世界啤酒領域的中國代表。華潤雪花啤酒(中國)有限公司自1994年成立，通過收購兼并、擴張積蓄產能，在成立12年時達到全國銷量第一。

2013年，華潤雪花突破“雙千萬千升”(公司銷量和雪花品牌銷量)，創(chuàng)下中國啤酒銷量新紀錄，并成為世界上第一個品牌銷量過千萬千升的啤酒企業(yè)，這一切只用了20年。

20年，一個企業(yè)從無到有，雪花啤酒從20萬噸到千萬噸，并成功登頂世界單品銷量第一的位置。這種成長速度，的確值得驚嘆。一個1994年才成立的公司，是怎樣走上行業(yè)頂峰的?

1、中國特色戰(zhàn)略布局

雪花啤酒選擇了一條有中國品牌特點的獨立發(fā)展道路，因地制宜的戰(zhàn)略創(chuàng)新帶領雪花“勇闖天涯”。

華潤雪花對當時中國的社會結構和發(fā)展趨勢做出了清醒的判斷：中國正處于一個迅速發(fā)展的階段，中國擁有世界最多的啤酒消費者，中國人的個人可支配收入越來越多，這是啤酒消費爆發(fā)式增長的前提。華潤雪花根據國情進行了中國特色的戰(zhàn)略布局，造就了中國第一的啤酒銷量。

面對迅速成長的市場契機，雪花啤酒選擇了“先市場、后利潤”的發(fā)展戰(zhàn)略，利用華潤強勁的資本支撐，不斷“跑馬圈地”，進行大量并購，并發(fā)力中低端酒市場，尋求最大的市場占有。華潤雪花從2006年成為全國銷量第一，持續(xù)保持至今，并在2011年突破1000萬噸銷量，進入全球前五啤酒巨頭的行列。

基于國際市場發(fā)展方式的分析，雪花啤酒一手布局現(xiàn)在，一手著眼未來。在做好高容量低增長那些經濟發(fā)達的城市，如北京、上海、廣州、深圳啤酒市場的同時，也在高增長但低容量地區(qū)，如西藏、云南、貴州、甘肅、青海等地有預見性的布局，從而將中國第一啤酒的目標變成了現(xiàn)實。

在營銷道路的發(fā)展上，雪花也走出了一條不同于歐美國家的獨特道路。它并沒有采取成熟歐美國家的發(fā)展模式：在功能上做好準確區(qū)分，直接面向全國市場進行品牌拓展。而是選擇了一條更符合中國實際的道路：先做到高市場覆蓋率，使消費者能夠隨處買到，經?？吹?，然后再做品牌傳播方面的提升。

雪花啤酒選擇先啃的是渠道這塊硬骨頭，在渠道的路鋪順之后，站穩(wěn)了行業(yè)的腳跟，再去提高知名度。在渠道開拓和渠道深耕兩方面同時發(fā)力的情況下，雪花啤酒不但獲得了最大的渠道規(guī)模，“渠道深耕”也使其對自己的渠道具備了其他競爭對手不具備的掌控力，從而形成了自己的行業(yè)“護城河”。

在地基打牢、打穩(wěn)之后，以中低端啤酒實現(xiàn)渠道試水和市場滲透。占據規(guī)模優(yōu)勢的華潤雪花，在產品定位上稍微提高一點點，就意味著上億的利潤增長。2005年，在完成旗下品牌整合之后，華潤雪花開始啟動品牌建設，不斷增加品牌文化內涵，向中高端發(fā)力。

2011年，華潤雪花銷量超過1000萬噸，2013年，雪花品牌銷量也超過1000萬噸大關，華潤雪花1172萬噸的年銷量，占到當年行業(yè)總量5061.5萬噸的23%，此后幾年份額優(yōu)勢還有所擴大。而不為公眾所知的是，在1997年燕京成為銷量第一時，雪花啤酒年銷量不過20多萬噸。

2、要把26只貓變成一只老虎

1964年，有一款新型啤酒，在國嘴(國家級啤酒評委)、領域專家的評價展示會上一舉奪魁，成為中國啤酒品牌中的佼佼者。華潤雪花啤酒香味四溢，口感似雪般清涼，而被命名為“雪花啤酒”。

受啤酒保鮮技術與運輸條件的限制，我國啤酒行業(yè)一度形成了“地方割據，諸侯紛爭”的局勢，1988年全國啤酒企業(yè)有813家。彼時的雪花啤酒也不過是這偏于一隅的一個芝麻小廠而已。1993年底，華潤與原沈陽啤酒廠合作，成立華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進軍啤酒業(yè)務的序幕。

1994年是中國啤酒結構性變化的標志年，華潤雪花成立、青島啤酒收購揚州啤酒廠，中國啤酒行業(yè)開始了跑馬圈地，并購提升產能的過程。為做透“點”市場，華潤雪花收購了26個強勢品牌，即區(qū)域第一大啤酒企業(yè)，之后增加到40多家，最終到百家。在雄厚資本的支撐下，通過“蘑菇戰(zhàn)略”與“沿江、沿海中心城市戰(zhàn)略”完成收購過程，雪花的產能得到了飛速成長。

對比外資啤酒公司都有一個統(tǒng)一的全國性品牌，當時的華潤集團總經理寧高寧先生提出“要把26只貓變成一只老虎”，也就是要統(tǒng)一一個全國性品牌來面對競爭。因為在行業(yè)集中度不斷提升的情況下，市場上有很多狼(競爭對手)在伺機而動，想吃掉這26只貓。

于是華潤雪花開始了聚貓成虎的過程。收購每一家企業(yè)之后，除了注入資本，更換設備，提高產品品質以外，華潤雪花也致力于提高企業(yè)管理的能力。華潤對區(qū)域進行劃分，在各區(qū)域公司中實行統(tǒng)一管理、優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展。2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區(qū)域均以雪花品牌進入市場，避免了困擾其他企業(yè)的品牌混亂所帶來的種種問題，也使企業(yè)得到迅猛發(fā)展。

雪花啤酒在國內的并購看上去比外資同行們要順利，頻頻報出的并購新聞甚至給大眾一種感覺：因為華潤雄厚資本的支撐，華潤雪花能夠獲得快速增長的最主要原因是并購。事實并非如此。2012年底，華潤雪花啤酒內部測算發(fā)現(xiàn)，并購進來的工廠的銷量僅占總銷量的35%，其余65%則來自華潤雪花市場擴張和新建工廠。

并購對雪花而言只是部分解決了產能和管道資源，雪花啤酒的市場份額，更多的是自己打下來的。

3、做到極致的渠道管理

在眾多啤酒品牌中，華潤雪花的啤酒銷售渠道堪稱做到了極致。在日趨激烈的中國啤酒業(yè)競爭中，各個企業(yè)都想占據中國龐大市場的領導地位。在目前的市場環(huán)境下，產品等因素已不再成為企業(yè)成敗的關鍵，營銷渠道逐漸成為市場的主導因素。

傳統(tǒng)分銷模式采取“廠商—批發(fā)商—二級批發(fā)商—終端”的模式，廠家很難管理到終端，市場管控能力差。隨著華潤雪花全國啤酒工廠數(shù)量的增加，渠道控制力弱導致的竄貨、管理等問題就凸現(xiàn)出來。2002年，華潤雪花對營銷渠道進行改造與提升，這些消費者“看不見”的努力締造了企業(yè)的護城河。

華潤雪花設計了“廠商—運營商—分銷商—終端”模式，將批發(fā)商轉變?yōu)檫\營商，大部分銷售工作由廠家負責，雪花啤酒的銷售管理人員直接進入零售店、餐廳等終端推銷、服務、陳列和維護價格體系。使啤酒到達消費者的過程可控，同時所有分銷環(huán)節(jié)是可控式的分銷管理，任何一個環(huán)節(jié)都有效果和效率改進的可能。

華潤雪花還將產品與渠道有效對接。臉譜、純生、零點、晶尊等品牌主要走高檔酒店、賓館、酒吧、夜場、大型超市，同時買斷部分酒店;中檔的“勇闖天涯”、精制酒等主要進即飲場所、餐飲終端酒店、酒吧和非即飲場所的便民店、超市等;低檔的雪花特制、雪花環(huán)標等進入便民店、小超市、食雜店、副食店和某些小型餐飲、排檔、小吃店。

以終端買斷的方式將終端壟斷，同時，華潤雪花業(yè)務推銷員在低線終端的關系營銷，同樣令人驚嘆。與低線市場的終端銷售建立起來的長期合作關系，無疑是在競品頭上扣下的一個緊箍咒，其他品牌要想再有所突破幾乎不太可能。區(qū)域精細劃分、店面加盟經營、廣告大力投入、終端啤酒特許專供乃至店面堆頭陳列支持，都為華潤雪花啤酒終端壟斷奠定了堅實的基礎。

4、占領消費者心智

華潤雪花對中國人的啤酒消費特點進行了深入研究。比如，國內啤酒消費有95%以上是配餐飲用，而這個比例在俄羅斯只有35%，在日韓為15%，在歐美則是以亞裔為主的5%。由于是配餐飲用，所以中國人的單次啤酒飲用量大、飲酒速率快。

所以華潤雪花一方面是洞察適合中國人的酒度口感，一方面是根據國內消費者飲用習慣減少酒體中高級醇的比例，帶來更舒適輕松的飲用體驗。研究還發(fā)現(xiàn)，德國47%的人會選擇無醇啤酒，或者低酒精度的啤酒。華潤在產品研發(fā)上也投注了大量精力，推出了果味啤酒、桶裝鮮啤、雪花黑啤、不含酒精的無醇啤酒等眾多品類。

華潤雪花能夠迅速在中低檔啤酒市場成就霸業(yè)，穩(wěn)定而統(tǒng)一的產品質量控制，對體量如此巨大的企業(yè)來說，有舉足輕重的作用。在原材料的采購、水處理工藝、釀造工藝、產品出廠前質量控制方面華潤雪花實現(xiàn)了統(tǒng)一，從而保證了體量如此巨大的企業(yè)，在生產鏈條上眾多變換因素下，產品的一致性。

對于中國消費者深入洞察之后，雪花啤酒又是如何與消費者溝通呢?拼酒、豪飲，不重品質的時代已經過去，品質至上、價值回歸和文化引領成為啤酒的主題。全球化的背景、中國銷量第一的身份，使雪花的品牌營銷也走出了一條中國特色的道路。

2002年開始，華潤雪花啤酒所有銷售區(qū)域均以雪花品牌進入市場，經過艱難的替換、磨合、培育、服務等渠道發(fā)展過程，從剛開始的品種不清、VI不清，逐漸發(fā)展和規(guī)范，形成含有中國印、窗花、扇面、筆觸、臉譜5個中國元素的統(tǒng)一雪花精制酒品牌形象。

從2005年開始，華潤雪花啤酒推出“雪花啤酒 勇闖天涯”活動，喜馬拉雅山、長征之路、可可西里……每一個挑戰(zhàn)者都充滿了不畏艱險、勇闖天涯的精神品質，鑄造了雪花啤酒專屬的品牌形象，傳遞進取、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的精神內涵?！把┗ㄆ【?勇闖天涯”也已成為認知度較高的宣傳語之一。

2008年，雪花出資1000萬贊助清華大學建筑歷史與文物建筑保護研究所，以圖書、圖片和視頻資料對古建筑文化普及，傳播古建筑文化的深厚底蘊。與當時的中端產品“雪花純生 匠心營造”的定位相呼應，將這種文化、工匠精神傳遞出去。同年推出了具有中國元素特征的品牌標識和特色包裝，雪花要以它的與眾不同來稱霸武林。

2008年，奧運贊助被青島啤酒拿去了，但雪花“側翼奧運”依然打出了漂亮的營銷戰(zhàn)。在品牌價值主張上明確提出“啤酒愛好者，雪花支持你”，并在廣告片中讓啤酒愛好者喊出“這比賽，有我們才行”，以體現(xiàn)普通奧運參與者在奧運期間的價值，更貼近啤酒消費大眾的心，獲得了巨大成功。

2010年開始，華潤雪花啤酒從競爭局勢意識到，要在蛋糕的最高層占有一定地位才能處于不敗之地，于是加速了高端酒的布局。制定了高端酒發(fā)展策略，打造雪花臉譜等高端品牌。至2016年逐步推出金標晶尊、臉譜(花臉、花旦、黑啤、白啤)等高端啤酒，并一一締造高端的品牌故事。

2015年4月，華潤創(chuàng)業(yè)以280億港幣出售零售、飲品、食品和物業(yè)等全部非啤酒資產業(yè)務，成為專注于單一啤酒主業(yè)的上市公司，中文股票簡稱由“華潤創(chuàng)業(yè)”更改為“華潤啤酒”。2015年下半年，全球最大啤酒廠商百威英博啤酒與全球第二大啤酒制造商SAB米勒達成收購協(xié)議，締造了市值2500億美元的超級啤酒企業(yè)。

SAB米勒持有雪花啤酒49%的股權，而百威英博擁有在華18%的市場份額。兩家合并完成，勢必面臨中國政府的“反壟斷”審查，由此，SAB米勒不得不卸下雪花啤酒這一塊中國啤酒優(yōu)質資產。2016年3月，華潤啤酒以16億美元回購SAB米勒持有的49%雪花啤酒股權，雪花啤酒成為華潤啤酒公司的全資子公司。華潤雪花將與更強大的競爭對手百威英博形成對壘之勢。

自2017年年底，啤酒業(yè)迎來一波漲價潮。此舉被業(yè)內解讀為行業(yè)進入了拐點期，從過去的要規(guī)模到了要質量的時代。雖然在產量上已經坐穩(wěn)老大地位的雪花啤酒，面對國外啤酒渠道下沉，依然是個巨大的考驗。華潤雪花產品多以中端市場為主，而競爭對手百威英博多以高端市場為主，低端品牌不僅消耗了大量資源導致利潤率低，也掣肘品牌的未來競爭力。

2018年3月18日，華潤雪花專為年輕人定制的勇闖天涯superX上市。通過直擊年輕人的包裝、口感，賦予其“生而無畏”的品牌精神，和《明日之子》等明星代言，打造年輕化產品。這也是華潤雪花啤酒推出品牌重塑以來的首支核心產品。“不僅僅肩負著華潤雪花自身品牌升級的使命，還承載了行業(yè)轉型升級的重任?！?/p>

結語：今天，華潤雪花啤酒在“決戰(zhàn)高端 質量發(fā)展”戰(zhàn)略的引領下，步入了高端化發(fā)展新時代，已經構建起了一個由勇闖天涯SuperX、馬爾斯綠、匠心營造、花臉等組成四大中國品牌，由喜力星銀、蘇爾等組成四大國際品牌組成的4 4品牌矩陣，在近日發(fā)布的華潤啤酒2021年半年報中，其上半年業(yè)績高位數(shù)雙增長，尤其是次高檔及以上啤酒銷量達 100萬千升，較去年同期增長 50.9%。在全體華潤雪花人的共同努力下，華潤雪花啤酒的未來更加可期！

來源：互聯(lián)網