娃哈哈嘗試多元化發(fā)展為何成拖累。被娃哈哈寄予厚望的多元化布局，也均遭受市場挫折。童裝市場已運營十年，公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前；跨界奶粉業(yè)，立志要在創(chuàng)立兩年時間內(nèi)達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額，消費者卻一直不配合；2012年宗慶后高調(diào)進軍城市商業(yè)綜合體，豪言熱度尚未褪盡，商業(yè)項目失敗的論調(diào)即甚囂塵上；2013年，娃哈哈150億元巨資進入白酒業(yè)，但是僅半年時間，其先鋒產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒即傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波…… 　　作為中國大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈積累了強大而成功的商業(yè)邏輯，在資金、知名度、影響力、渠道、營銷能力、管控能力、消費基礎(chǔ)等各方面具有絕大多數(shù)企業(yè)難以企及的綜合優(yōu)勢。娃哈哈2013年營收近800億，宗慶后更是提出2014年，營收過千億的目標，資金對娃哈哈來說，完全不是問題（飲料代理）。 　　同時，家喻戶曉的娃哈哈具有強大的品牌知名度，這也是其復(fù)制模式的重要支撐。秋林格瓦斯苦心培育多年，剛剛嶄露頭角，娃哈哈就背靠品牌背書，大舉收割市場。 另外，娃哈哈的終端渠道不但覆蓋廣滲入深，而且控制力。其在全國所有縣都有一批商，幾乎沒有空白市場。在國內(nèi)，尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場，并滲透到廣大農(nóng)村的各個角落。整合了大量社會資源的娃哈哈聯(lián)銷體系，是美國哈佛商學(xué)院引用的中國渠道創(chuàng)新案例。