娃哈哈優(yōu)勢(shì)在跨界未能體現(xiàn)，在多元化發(fā)展中不能得到好的發(fā)揮。娃哈哈在食品飲料業(yè)是毫無(wú)疑問(wèn)的老大，宗慶后似乎以為，這個(gè)帝國(guó)跨出疆界也能無(wú)往不利，卻忽視了不同行業(yè)的特殊屬性。“任何項(xiàng)目的成敗都由操盤(pán)人決定，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營(yíng)大師，卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)大師。說(shuō)白了娃哈哈除了有錢(qián)，其他什么優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有！” 曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營(yíng)銷(xiāo)秘書(shū)的羅建幸直言，“而如今早就過(guò)了有錢(qián)就能成功的時(shí)代。”

　　“多元化并非簡(jiǎn)單的砸錢(qián)，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會(huì)從一個(gè)錯(cuò)誤走向另一個(gè)錯(cuò)誤”， 有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)指出。 以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經(jīng)屬于嬰幼市場(chǎng)，與飲料行業(yè)有著截然不同的屬性，進(jìn)入新行業(yè)，娃哈哈引以為豪的品牌、渠道、產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)都大打折扣。

　　首先，品牌力削弱，成為二線。嬰幼行業(yè)具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業(yè)只能勉強(qiáng)算做二線品牌。“高中檔質(zhì)量，中低檔價(jià)格”的定位也在高居不下的價(jià)格面前成為虛設(shè)，品牌力和價(jià)格無(wú)法對(duì)等。

　　其次，原有渠道不可用，操作人員缺乏經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈有一張密布全國(guó)各地的飲料銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，這些銷(xiāo)售人員在飲料界也是身經(jīng)百戰(zhàn)，但是他們對(duì)如何銷(xiāo)售童裝卻不那么專(zhuān)業(yè)（飲料招商）。

　　第三，生產(chǎn)模式遭質(zhì)疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制，與加工廠之間屬于合作關(guān)系，不直接參與管理。再則產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃滯后，也會(huì)反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時(shí)間。這一切都使得娃哈哈童裝的質(zhì)量無(wú)法保障，而質(zhì)量正是童裝成敗的重要因素。

　　第四，產(chǎn)品乏力。娃哈哈童裝產(chǎn)品硬傷主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是產(chǎn)品線短缺，終端不得不用其他品牌產(chǎn)品補(bǔ)齊貨架；一是，產(chǎn)品設(shè)計(jì)無(wú)新意，作為行業(yè)后來(lái)者，不能拿出設(shè)計(jì)感十足的產(chǎn)品，難以形成較強(qiáng)的終端吸引力。