一邊是海水，一邊是火焰，這是好也是差的時代。一邊是阿里巴巴、騰訊、谷歌、亞馬遜等新經(jīng)濟大公司的股票市值迭創(chuàng)新高，業(yè)績持續(xù)高漲，大象也能持續(xù)的跳舞；一邊是寶潔、可口可樂、康師傅等傳統(tǒng)大企業(yè)的步履蹣跚，營收或停滯不前或持續(xù)下滑，個位數(shù)的增長都成為奢望。       中國食品飲料業(yè)巨無霸，曾經(jīng)三屆中國首富宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈業(yè)績更是慘不忍睹，2016年業(yè)績僅僅是輝煌時期的一半，2017年上半年同比還在持續(xù)的下滑中。是坐以待斃，還是另辟戰(zhàn)場，力挽狂瀾？2017年6月底，宗慶后對外宣布：擁抱新經(jīng)濟，進軍風(fēng)口上的無人店新零售產(chǎn)業(yè)!       這是娃哈哈自童裝、奶粉、娃歐商城、白酒屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)后的又一次跨界。宗慶后為什么要一次又一次的跨界轉(zhuǎn)型？是不是因為其飲料主業(yè)內(nèi)外交困，頹勢盡現(xiàn)，自我判斷無力回天？       產(chǎn)品路線和推廣方式缺乏新意       曾經(jīng)的娃哈哈，每1-2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養(yǎng)液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純凈水、非常可樂、茶飲料、果汁飲料、爽歪歪、營養(yǎng)快線.....公司業(yè)績也一浪接一浪高潮迭起。而近幾年，曾經(jīng)的爆品營養(yǎng)快線、爽歪歪、純凈水已經(jīng)步入衰退期，回天乏術(shù)。曾經(jīng)重點新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳、Kelly One鮮榨果汁等產(chǎn)品，或市場過于細分，或定位模糊不清，或玩概念忽悠，或渠道開拓不力，均已敗北。 2017年新推MIAO妙酸奶、娃哈哈果蔬酸奶、酵蘇酵素飲品7大系列18個品項，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒于飲品大海中。       這也許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅持每年出差200多天，去走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場，但在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產(chǎn)品。       這些年來，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產(chǎn)過的產(chǎn)品多達300多種。不過它們大部分的產(chǎn)品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標(biāo)，然后低成本迅速復(fù)制一款，并借助娃哈哈強大而穩(wěn)固的經(jīng)銷商渠道投放至渠道終端，同時輔以大規(guī)模廣告宣傳。       因此，娃哈哈在業(yè)內(nèi)還有個外號叫“飲料界騰訊”。       在20世紀(jì)90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。       比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對標(biāo)的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。       娃哈哈可以說把這個策略用到了。它甚至通過一個強大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。       不過，這樣的產(chǎn)品策略大的問題在于它不是基于對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的后面。中國零售市場已經(jīng)開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭。那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經(jīng)變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。       比如在近兩年流行起來的茶飲料中，統(tǒng)一旗下的“小茗同學(xué)”算是成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，對95后人群做了大量的研究，包括從口味偏好到他們的語言和文化，后這款二次元風(fēng)格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產(chǎn)品的名字、性格、包裝設(shè)計等都屬于產(chǎn)品開發(fā)的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關(guān)乎是否能讓消費者產(chǎn)生情感上的認同感。  但這樣基于消費者洞察的產(chǎn)品開發(fā)能力顯然是娃哈哈缺失的。     在產(chǎn)品思維上本質(zhì)的差別導(dǎo)致了它們在后期有著完全不同的營銷方式。       比如“小茗同學(xué)”的二次元95后人群定位，讓它在鋪貨上選擇以一、二線城市的便利店和超市為主要渠道。在營銷方式上，它不斷在強化自己二次元的幽默風(fēng)格。比如近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上了瓶身。       反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號推出之后，迅速在茶飲料市場風(fēng)靡，此后周星馳和馮小剛還為這個系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農(nóng)夫山泉東方樹葉、統(tǒng)一小茗同學(xué)相繼火爆茶飲料市場后，娃哈哈綠茶在2013年前后已經(jīng)停產(chǎn)了。在營銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無特色，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費者的耳朵。       而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。       渠道變遷，聯(lián)銷體沒落       娃哈哈引以為豪的聯(lián)銷體經(jīng)銷體系，是建立在傳統(tǒng)食品批發(fā)市場的強大輻射能力基礎(chǔ)之上，但現(xiàn)在各地批發(fā)市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍布城鄉(xiāng)，天貓、京東線上超市迅猛發(fā)展。娃哈哈的聯(lián)銷體系事實上已經(jīng)分崩離析，名存實亡，優(yōu)勢不再。當(dāng)越來越多的娃哈哈產(chǎn)品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商和銷售團隊之間開始出現(xiàn)各種矛盾。       在銷售任務(wù)的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經(jīng)理知道每個經(jīng)銷商的實力和風(fēng)格，新品下來之后懂得根據(jù)經(jīng)銷商的實力發(fā)貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經(jīng)理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經(jīng)銷商發(fā)貨，后積壓導(dǎo)致經(jīng)銷商賠錢，自己也賺不了提成。”       而娃哈哈所寄予希望的一些年輕化高端產(chǎn)品，顯然與公司現(xiàn)有的營銷體系更加不相匹配。在一、二線渠道，娃哈哈并沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的競爭壓力和渠道費用都在越來越大。       娃哈哈似乎不愿意為單一產(chǎn)品投入太多的時間和精力，一個新品不行馬上推另一個新品。如今的飲料市場，已經(jīng)越來越細分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經(jīng)結(jié)束了。 管理體系遭遇挑戰(zhàn)       娃哈哈的成功，還有它的失落，都要歸功于創(chuàng)始人宗慶后。如同許多40后—60后的中國代企業(yè)家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執(zhí)、缺乏現(xiàn)代商業(yè)管理意識。       然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上并未進入管理核心。娃哈哈的經(jīng)營決策者仍然是宗慶后本人，這是一個高度集權(quán)的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。     娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個人的帝國。而他今年已經(jīng)72歲。       與宗慶后一同老去的還有整個管理高層。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學(xué)生注入新的血液，但他們在很多地方無法適應(yīng)，也不能解決實質(zhì)問題，流失率很高。即便是今年35歲的準(zhǔn)接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。       外界曾經(jīng)對宗馥莉抱以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經(jīng)理。宗馥莉在此前接受采訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。       不過宗馥莉主導(dǎo)的幾個產(chǎn)品似乎也并未見成效。比如2016年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——Kelly One，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。       對于這么一家銷售額近600億元的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產(chǎn)品思維和銷售體系已經(jīng)很難掉頭做改變。而它對消費者的了解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對于品牌變得挑剔，不懂消費者的產(chǎn)品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都有新的產(chǎn)品、新的概念出現(xiàn)，消費者已經(jīng)有了越來越多的選擇。       新媒體時代，傳統(tǒng)廣告幾乎失效。以電視廣告為核心營銷傳播手段的娃哈哈也一路高歌猛進，如今電視衰落、網(wǎng)絡(luò)普及，微博微信自媒體蓬勃發(fā)展，娃哈哈當(dāng)年電視廣告狂轟濫炸的套路已經(jīng)落伍，而整合營銷傳播、互動營銷、話題性事件性公關(guān)推廣卻不是娃哈哈人的擅長。宗慶后公開承認：“現(xiàn)在，我們這些老江湖，都不知道怎么做廣告了。”       產(chǎn)品、渠道及廣告，娃哈哈曾經(jīng)的三板斧均已失靈，再疊加人口紅利消失、飲料市場規(guī)模滯漲、消費在分層在升級（年輕人對飲料價格的敏感性降低，娃哈哈征戰(zhàn)沙場的價格利器越來越無用武之地）等種種不利因素，江郎才盡的宗慶后或許判斷自己的飲料主業(yè)已經(jīng)大勢已去，客觀理智而奮發(fā)圖強的他不得不持續(xù)的跨界轉(zhuǎn)型升級。（來源：營銷網(wǎng)）