娃哈哈未抓住盈利模式核心元素，娃哈哈做商業(yè)綜合體，模仿的是“萬達模式”， 即“零售+商業(yè)地產(chǎn)”，然而，萬達可不是只蓋房子了事，萬達有自己的百貨，娛樂方面有自己的影院和KTV，而且萬達和沃爾瑪還有戰(zhàn)略捆綁協(xié)議，加上萬達自己的酒店，在商業(yè)綜合體里面萬達自己就能填充一大部分的業(yè)態(tài)，再配合一部分已簽訂的品牌戰(zhàn)略合作協(xié)議，招商壓力自然不大。而娃哈哈沒有任何地產(chǎn)和零售口碑，前期商業(yè)資源的匱乏，很容易讓其陷入無商可招乃至綜合體大面積空置的尷尬境地。 　　在所有經(jīng)營要素中，人才和團隊是具能動性的要素，是生產(chǎn)力，這是資金所不能替代的。 　　跨界多元化能否成功，取決于新進入行業(yè)的競爭強度，取決于必須超越主要競爭對手的資源配置，重要的是，必須有一個有專業(yè)化的操作團隊，以符合行業(yè)規(guī)律來進行企業(yè)管理或者改造原來的企業(yè)管理。這是在跨界多元化領(lǐng)域縱橫馳騁的復(fù)星集團始終牢牢把握的一個原則。郭廣昌說，我們絕不依賴一個團隊打所有的仗。 　　娃哈哈的團隊經(jīng)營不足，看似是跨界初期團隊對新行業(yè)不熟悉，而其本質(zhì)則是企業(yè)管理和文化的問題。 在娃哈哈，宗慶后一直采取“事無巨細大權(quán)獨攬”的集權(quán)模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢。“娃哈哈公司沒有戰(zhàn)略部，沒有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經(jīng)理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行。（飲料代理）” 　　跨界發(fā)展，招聘外來人才是快速彌補原有團隊經(jīng)營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。 2012年4月，曾擔(dān)任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤在萬達老板王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構(gòu)建萬達電商。兩年過后，萬達電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在于萬達軍營式文化對空降兵形成了阻礙。娃哈哈不差錢，娃歐商場也高薪挖過職業(yè)經(jīng)理人，但自身基因和集權(quán)式用人文化，對新進人才，尤其是跨界人才來說，是不小的適應(yīng)阻力。