娃哈哈跳出為跨界而跨界的局限，才能獲得更大的發(fā)展，不因跨界而被拖累。娃哈哈的多元化之路到目前為止雖然還不能蓋棺定論，但目前確已陷入僵局。福來顧問認為，多元化發(fā)展本沒有錯，但是，一家做實業(yè)的企業(yè)既要時刻明晰和把握自己的基因和核心優(yōu)勢（業(yè)務），同時要深刻認識自己的硬傷和短板。一方面深挖主業(yè)再升級，另一方面，以主業(yè)為核心，尋找多元化突破機遇。 　　基因再造，根源上的增長勢能 。企業(yè)的差異化根本上來說是企業(yè)文化的差異化，一個企業(yè)的基因已經決定了這個企業(yè)會做什么樣的事，能夠走多遠。娃哈哈的問題，歸根結底其實是企業(yè)基因的問題。所以，要真正突破瓶頸，就必須基因再造。 　　宗慶后的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功，但成也蕭何敗也蕭何，現在，消費需求、市場、環(huán)境，以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化，對宗慶后的一些跨界選擇，他的女兒宗馥莉表示“看不懂”，這其實就是宗慶后與時代、與消費者，以及與未來的代溝。 　　未來的娃哈哈，需要完成從商業(yè)帝國到商業(yè)共和國的蛻變。從根本上說，娃哈哈和宗慶后都沒有對手，除了他自己。但是，老板不是的，老板意識不能代替科學決策。一直做大眾化產品的娃哈哈，卻要做精品類小眾消費的“娃歐歐洲精品商業(yè)中心”，還都是歐洲都不大眾化的產品；因為可樂在中國暢銷，就跟風推出非?？蓸?，自以為能做“中國人的可樂”。而據說廣受詬病的廣告風格、創(chuàng)意、包裝等，多數情況下，宗慶后本人就是總策劃（飲料招商）。 　　事實上，這是中國代企業(yè)家面臨的共同戰(zhàn)略命題。經過20—30年的野蠻生長，很多中國企業(yè)開始進入瓶頸期，原有的模式在經濟新常態(tài)下很難保持強勢推動力，產品、營銷、渠道等等市場因素都可以學，但企業(yè)基因必須有壯士斷腕的決心才能改造。從理念、意識、習慣上進行基因再造，這是難，也是重要的。一旦突破，對娃哈哈來說就是質的飛躍，就是鳳凰涅槃，而娃哈哈和宗慶后也才有可能成為一個偉大的公司和偉大的企業(yè)家。